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Prozessmanagement als Lösungsansatz

Deutsche Krankenhäuser immer noch von Insolvenz und Schließung bedroht

Dr. Kirstin Börchers mit ihrem gerade bei Springer Gabler erschienenen Fachbuch „Qualitäts- und Risikomanagement im Gesundheitswesen“. Darin erklärt Sie gemeinsam mit Mitautor Dr. Peter Kuntsche die auch für das Prozessmanagement im Krankenhaus so wichtigen Normen, Konzepte und Verahren im Gesundheitswesen. Bild: Privat

 

Die wirtschaftliche Lage der Krankenhäuser in Deutschland ist weiterhin nicht rosig. Doch der aktuelle Krankenhaus Rating Report lässt ein Licht am Ende des Tunnels erkennen. Daneben könnte Prozessmanagement eines der Instrumente sein, um eine grundlegende Verbesserung der Situation zu erreichen, so die Einschätzung der Experten aus dem Gesundheitswesen.
Der Krankenhaus Rating Report, die gemeinsam vom Rheinisch-Westfälischen Institut für Wirtschaftsforschung (RWI), dem Institute for Health Care Business GmbH und der Philips GmbH durchgeführte Studie, wurde 2016 veröffentlicht. Sie hat die finanzielle Situation von über 870 Krankenhäusern untersucht und liefert damit die momentan aktuellsten Einblicke in den gesamten deutschen Krankenhausmarkt. Die Datenbasis der Untersuchung bilden 850 Jahresabschlüsse deutscher Krankenhäuser aus den Jahren 2013 und 2014. Demnach droht immer noch jedem neunten Haus die Insolvenz; viele sind vornehmlich aufgrund ihrer wirtschaftlichen Lage von Schließung bedroht. Nur jede zweite Klinik ist hingegen in der Lage zu investieren. Dem Investitionsbedarf in Höhe von 6,6 Mrd. Euro steht eine gesamtdeutsche Investitionslücke von 3,9 Mrd. Euro gegenüber. Der Investitionsstau beträgt den Wissenschaftlern zufolge bundesweit inzwischen 27,8 Mrd. Euro.

Prozessberatung im Krankenhaus
„Das muss aber nicht zwingend so bleiben“, meint Dr. Kirstin Börchers. Sie ist Expertin und Consultant für Qualitäts-, Risiko- und Prozessmanagement und leitet eine der führenden deutschen Unternehmensberatungen für die Gesundheitsbranche. Für die renommierte Buchautorin stehen auch bei der wirtschaftlichen Betrachtung die Steigerung der Qualität des Angebots und der Patientensicherheit im Vordergrund. Hintergrund: Krankenhäuser verfügen heute noch immer über sehr wenig Erfahrung in der Implementierung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse. Die Industrie dagegen hat bereits über Jahrzehnte, teils auch schmerzhafte, Erfahrungen sammeln können. Diese zählen nun zum gelebten Bestandteil ihres Organisations- und Personalsystems.
Im Vergleich dazu stehen Kliniken noch am Anfang dieser Phase der „inneren“ Entwicklung. In zahlreichen Prozessberatungsprojekten konnten Experten-Teams enorme Effizienzreserven in Kliniken lokalisieren und freisetzen – trotz der flächendeckenden Outsourcing-, Zentralisierungs- und Sparwellen der letzten Jahre. Diese Wellen führten zwar ohne Zweifel zu einer Professionalisierung von Strukturen, des Managements und vermutlich zu erheblichen Kostensenkungen, sie waren aber nach Börchers Einschätzung primär struktureller Art. Am Umfang oder gar der Art der Aufgabenerfüllung in den Kernprozessen konnten diese Maßnahmen nur wenig ändern. Die Fachfrau meint: „Personalreduktion und Leistungssteigerung führten in erster Linie dazu, dass die Arbeit für alle Mitarbeitenden ,dichter‘, aber nicht weniger wurde. Daher gilt die Kurzformel: Prozessberatung im Krankenhaus kann extrem erfolgreich sein und ganz wesentlich dazu beitragen, signifikante Effizienzreserven aufzudecken. Aber es ist auch ein mühsamer und arbeitsintensiver Schritt!“

Verbesserung der Gesamtlage in Sicht

Einen Silberstreif am Horizont sehen vor allem auch politische Vertreter der Fachlobby. Die oben zitierte Studie zeigt eine positive Entwicklung der Ertragslage der Krankenhäuser auf. Vor allem die Umsetzung des Gesetzes zur Reform der Strukturen der Krankenhausversorgung soll zu einer deutlichen Erholung der wirtschaftlichen Situation beitragen. Allein für das Jahr 2017 werden in der Untersuchung 870 Mio. Euro genannt.
Ebenfalls sind der Studie zufolge Kliniken mit hoher Systemrelevanz wirtschaftlich besser aufgestellt als nicht-systemrelevante Häuser; es besteht jedoch keine Korrelation zwischen ökonomischer Performance und Ergebnisqualität. Die Diagnosis Related Groups (DRG)-basierte Vergütung setzt beispielsweise richtige Anreize zur Zentralisierung von Versorgungsleistungen, aber nicht zur Verbesserung der Qualität. Den Kern des DRG-basierten Vergütungssystems stellt ein Patientenklassifikationssystem dar. Es hilft, Patientinnen und Patienten aufgrund bestimmter Merkmale in möglichst wenige und kostenhomogene Gruppen, eben die DRGs, einzuteilen. Beispiele dafür sind Haupt- und Nebendiagnosen, erbrachte Behandlungsleistungen und gegebenenfalls auch Alter, Geschlecht und Entlassungsart. Die Eingruppierung in die DRG-Fallpauschale erfolgt EDV-gestützt
(Grouper) und wird insbesondere bestimmt durch die Krankheitsart (Diagnose), den Schweregrad der Erkrankung sowie die erbrachten Leistungen (Operationen und Prozeduren). Bei Patientinnen und Patienten mit leichten Erkrankungen sind die Vergütungen geringer als bei schweren, aufwendig zu behandelnden Erkrankungen. Beispiele: DRG O60C (einfache Geburt ohne Kaiserschnitt und komplizierende Diagnosen) und DRG A01Z (Lebertransplantation).

Seminar zur Unterstützung
Um die oben angesprochene fehlende Qualitätszunahme zu erreichen, empfehlen Experten wie Dr. Kirstin Börchers Prozessaudits im Krankenhaus inklusive Prozesscoach-Ansatz. Letzerer ist bereits seit 2011 erprobt. Der strukturierte Prozesscoach-Ansatz arbeitet mit der Bündelung von integrierter Prozessanalyse und Verbesserungsansätzen im Audit. Börchers: „Den Audit-Teilnehmern wird es dadurch ermöglicht, sehr intensiv und schnell zu hervorragenden Optimierungsergebnissen zu kommen, die als langfristige Folge auch eine Verbesserung der Umsatzsituation mit sich bringen.“
Als weiteres „Trending Topic“ sieht die Fachfrau das Lean Managment als Teil der Prozessoptimierung im Krankenhaus an. In einem ihrer kommenden Seminare lernen Qualitäts-, Prozess- und Risikobeauftragte sowie leitende Mitarbeiter neben den theoretischen Grundlagen anhand von ausgewählten Lean Hospital Werkzeugen die praktische Umsetzung.

  • Grundlagen Prozessmanagement: Prozess, Prozessmodell, Prozesslandschaft und Prozessdokumentation,
  • Grundlagen Lean Hospital,
  • Überblick Lean Hospital Werkzeuge,
  • Übung: Wertstromanalyse im stationären Bereich, gemeinsame Prozessaufnahme anhand eines Übungsbeispiels mit gemeinsamen Überlegungen zur Prozessoptimierung.


Ausblick 2030 

Welche Maßnahmen die einzelnen Kliniken in Deutschland auch auswählen, um ihre internen Prozesse zu optimieren und damit eine bessere wirtschaftliche Situation für sich zu erreichen, es besteht dringender Handlungsbedarf. So sieht der Krankenhaus Rating Report beispielsweise einen erhöhten Bedarf an Pflegefachkräften (bis 2030: + 18 %) und rät dazu, entsprechende Arbeitsmarktmaßnahmen jetzt zu ergreifen. Außerdem seien die Digitalisierung sowie der Einsatz
neuer IT- und Medizintechnologien voranzutreiben. Diese legten signifikante Effi-
zienzpotenziale frei.

Autor:
Peter Laaks (http://www.pressebuero-laaks.de) ist freier Journalist mit eigenem Pressebüro in Essen. Der Schwerpunkt seiner Arbeit liegt in den Bereichen Gesundheitswesen und Wirtschaft.
E-Mail: redaktion@pressebuero-laaks.de


Prozessmanagement allgemein
Das moderne, datengetriebene Prozessmanagement verspricht eine messbare Verbesserung der unternehmerischen Situation. Mittels moderner Prozessmanagement-Software, oftmals auch schon als Cloud-Variante verfügbar, lassen sich die ermittelten Daten auswerten, die später für die erforderlichen Optimierungsprozesse herangezogen werden.
Im Prozessmanagement wird zumeist top-down vorgegangen, d. h. die Unternehmensführung und die Bereichsmanager sind die Adressaten der Daten. Das Prozessmanagement hat die Aufgabe, Fehlerquellen und Risiken zu reduzieren, externe Anforderungen und Normen zu überwachen und Informationsverlust zu vermeiden. Außerdem unterstützt es die Automatisierung von Prozessen und stößt Verbesserungsmaßnahmen an.
Somit stehen im Prozessmanagement die Effektivität und Effizienz in Bezug auf die einzelnen Geschäftsprozesse auf dem Prüfstand. Es dreht sich also alles um die Identifikation, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Verbesserung der Prozesse. Als Motivatoren gelten die Anforderungen der einzelnen Interessengruppen des Unternehmens. Dazu zählen Kunden, Mitarbeiter, Kooperationspartner und Eigentümer. Für alle sollte die Unternehmensstrategie passen und der Einsatz des Prozessmanagements für jeden Prozess beschlossen werden. Durch die Automatisierung von Teilschritten und anhaltende Optimierung der einzelnen Prozesse wird die Anpassung an sich verändernde, von innen und außen kommende Einflüsse gewährleistet.
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