Bevor der Artikel auf das eingeht, was Betriebe tun können, um auf lange Sicht kreditwürdig zu bleiben, ist es wichtig zu wissen, wie die Vorgehensweise von Banken ist.

Wie Banken „ticken“
In Deutschland stellt das Kreditwesengesetz (KWG) das „Grundgesetz“ des Kreditgeschäfts dar. Flankiert wird dieses Gesetz durch eine ganze Reihe von Gesetzen, Verordnungen und Verwaltungsschriften. Falls Sie einen Geschäftskredit beantragen oder verlängern wollen, muss dieser Kreditwunsch nach den daraus resultierenden Vorgaben geprüft werden. Dazu werden bankintern zwei Stellungnahmen unterschiedlicher Abteilungen abgegeben. In der einen Abteilung sitzt der Ihnen persönlich bekannte Firmenkundenbetreuer und in der anderen eine Ihnen in der Regel nicht bekannte Person. Letztere beurteilt Sie ausschließlich nach der „Papierform“, das heißt, diese Person wertet alle ihr verfügbar gemachten Unterlagen und Informationen am Schreibtisch aus. Nur wenn beide Voten positiv abgegeben werden, können Sie mit einer Kreditzusage rechnen.
Tipp: Ob ihr Firmenkundenbetreuer tatsächlich die Kompetenz für ein Votum und die Entscheidung hat, ist abhängig von seiner Stellung innerhalb der Bank bzw. der Kredithöhe. Jeder Firmenkundenbetreuer kennt seine Entscheidungskompetenz. Fragen Sie ihn danach. Falls der Kredit seine Kompetenz übersteigt, sollten Sie den Entscheider mit am Tisch haben. Nur so können Sie durch Ihre „persönliche Präsenz“ zumindest im ersten Stepp punkten. Ansonsten ist der Entscheider ausschließlich auf die Informationen angewiesen, die der (nicht entscheidungsbefugte) Firmenkundenbetreuer notiert hat. Die Gefahr, dass ergänzende Informationen „verloren“ gehen oder falsch bewertet werden, ist dann sehr groß.
Die Stellungnahmen erfolgen im Rahmen eines Ratingverfahrens, wobei jede Bankengruppe ihr eigenes Verfahren entwickelt hat. Dennoch ist es für jeden Unternehmer wichtig zu wissen, wie das Rating allgemein funktioniert, um daraus Konsequenzen ziehen zu können.

Rating am Beispiel der Sparkassen-Finanzgruppe
Die Sparkassen haben sich für ein sehr weit gefächertes internes Ratingverfahren entschieden, bei dem es 18 Ratingklassen gibt (Tabelle 1). Den Ratingklassen sind dabei Kreditausfallwahrscheinlichkeiten zugeordnet. Das heißt, dass bei einer Ausfallwahrscheinlichkeit von 10 %, was der Ratingklasse 13 entspricht, innerhalb eines Jahres von 100 Unternehmen 10 Betriebe zahlungsunfähig werden.
Um eine solche Aussage statistisch sauber begründen zu können, bedarf es über längere Zeiträume beobachtete quantitative und qualitative Faktoren. Die Sparkassen-Finanzgruppe hat diese gebündelt, wovon drei für das hier behandelte Thema wesentlich sind:
• Finanzrating,
• Qualitatives Rating und
• Ratingabstufung aufgrund von Warnhinweisen.

Finanzrating
Beim Finanzrating ermittelt die Bank aus den vorgelegten Jahresabschlüssen aussagefähige Kennzahlen. Diese Kennzahlen stellen „harte Faktoren“ dar. Sie lassen sich unmittelbar aus den Jahresabschlussdaten ermitteln. Sie sind objektiv, das heißt aber nicht, dass sie unumstößlich sind. Manchmal stellen sie auch das Ergebnis von wohl überlegten Unternehmerentscheidungen dar. So gab es bis vor einigen Jahren Steuersparmodelle, die es wirtschaftlich opportun erscheinen ließen, das Eigenkapital aus dem Betrieb zu entnehmen und durch Fremdkapital zu ersetzen. Die Zinsen waren damals im vollen Umfang als Betriebsausgaben absetzbar. Schnee von gestern. Heute hat der Gesetzgeber dem einen Riegel vorgeschoben. Dumm für die Betriebe, die dieses zum damaligen Zeitpunkt legale Steuersparmodell umfänglich genutzt haben. Sie leiden noch heute an einer zu hohen Zinsquote. Für die „Betroffenen“ ist es dringend erforderlich, diese Kennzahl dem Bänker entsprechend zu erläutern.

Beim qualitativen Rating wird u.a. die unternehmerische Kompetenz beurteilt. Wenn sich ein Unternehmer stets gut „in Szene setzen“ kann, verbessert das seine Ratingnote. Allerdings geht es nicht allein darum, wie jemand sich artikuliert, sondern auch und gerade, wie weit er seinen Worten Taten folgen lässt.

Qualitatives Rating
Beim qualitativen Rating wird u. a. die unternehmerische Kompetenz beurteilt. Wenn sich ein Unternehmer stets gut „in Szene setzen“ kann, verbessert das seine Ratingnote. Allerdings geht es nicht allein darum, wie jemand sich artikuliert, sondern auch und gerade, wie weit er seinen Worten Taten folgen lässt. Dabei steht die Unternehmensführung im Mittelpunkt. Welches Geschäftsmodell betreibt der Unternehmer, worin liegen die Besonderheiten, die Stärken, auch im Unterschied zum Branchendurchschnitt? Welche Planungsinstrumente nutzt der Unternehmer, gibt es ein Controlling? Ist die Nachfolge geregelt? Werden Bankvereinbarungen eingehalten? Wie werden Informationen ausgetauscht? Werden erbetene Unterlagen zügig und Jahresabschlüsse zeitnah erstellt? Die Antworten auf diese und weitere Fragen fließen in das qualitative Rating ein. Dabei liegt das Gesetz des Handelns aufseiten des Unternehmers. Hier kann er punkten oder verlieren. Bedenkt man, dass die Gewichtung des qualitativen Ratings in Abhängigkeit von der Umsatzgröße zwischen 40 und 50 % liegt, wird deutlich, dass es sich lohnt, dieses „Feld“ zu beackern.

Ratingabstufungen
Ratingabstufungen aufgrund von Warnhinweisen kommen in der Praxis häufig vor. Sie sind typischerweise die Vorboten einer drohenden Zahlungsunfähigkeit. Als Warnhinweise zählen u. a. Pfändungs- und Überweisungsbeschlüsse, Scheckrückgaben mangels Kontodeckung und nicht bezahlte Darlehensraten.

Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der Kreditwürdigkeit
SHK-Unternehmer können einiges tun, um ihre Kreditwürdigkeit zu erhalten. Nachstehend dazu zwei „Meilensteine“.

Informationen liefern
Wie sagt man so schön: Das Leben besteht aus geben und nehmen. Geben Sie Ihrem Bänker Informationen – unaufgefordert und geforderte. Letzteres sollte zügig erfolgen. Bezüglich der monatlichen betriebswirtschaftlichen Auswertungen (BWA) bzw. des Jahresabschlusses gilt, dass diese zeitnah erstellt und aussagefähig sein sollten. Bei diesen Informationen handelt es sich meis­tens um geforderte. Es kann aber durchaus Sinn machen, wenn Sie auch unaufgefordert Informationen liefern, beispielsweise wenn Sie einen größeren Auftrag an Land gezogen haben. Die Auslastung ist damit über einige Zeit gesichert. Teilen Sie Ihre Freude mit dem Bankberater. Eventuell brauchen Sie ihn, weil die Vorfinanzierung für Material und Personal Ihr momentanes Limit übersteigt. Oder, Sie haben einen neuen Kunden, dessen Bonität Sie nicht einschätzen können. Fragen Sie Ihren Kundenbetreuer, ob er Ihnen diesbezüglich eine Auskunft geben kann.
Unangenehm wird es jedoch dann, wenn man auch schlechte Nachrichten kommunizieren soll – z. B. wenn ein Liquiditätsengpass droht. Auch in diesen Fällen emp­fiehlt es sich, zum Hörer zu greifen. Es ist allemal besser, im Voraus initiativ zu werden, als im Nachgang die Quittung in Form einer ungenehmigten Überziehung zu erhalten. Natürlich spricht es für Sie als Unternehmer, wenn Sie dem Bankberater auch schon gleich eine Maßnahme präsentieren können, wie Sie aus der Klemme wieder rauskommen wollen.

Controlling einführen
Controlling im hier verstandenen Sinne bedeutet, anhand von Planzahlen regelmäßige Soll-Ist-Vergleiche durchführen zu können. Abweichungen sind dabei zu analysieren, damit der Unternehmer geeignete Maßnahmen treffen kann, um sein Unternehmen wieder auf „Kurs“ zu bringen.

Planzahlen erstellen
Ausgangspunkt sind zunächst Planzahlen, also geplanter Jahresumsatz, geplante Kos­ten, geplanter Gewinn. „Wie das“, werden Sie vielleicht jetzt einwenden und sagen: „Ich weiß doch gar nicht, welche Aufträge ich in zwei Monaten haben werde und dann soll ich ein ganzes Jahr planen?“ Ja, und dies ist meist auch möglich.
Unternehmer sind grundsätzlich optimis­tisch, sonst wären sie es nicht geworden. Daher werden Sie das Einkommen so planen, das Sie benötigen, um Ihre Verpflichtungen zu erfüllen – private wie geschäftliche. Sollte sich bei der Planung herausstellen, dass Sie erkennbar zu optimistisch sind, weil Sie z. B. Umsätze planen, die nicht im Einklang mit Ihren Vergangenheitswerten bzw. der Branchenentwicklung stehen, dann sollten Sie alle Möglichkeiten ausschöpfen, um Kosten einzusparen. Denkbar ist auch, dass sie zwei Pläne erstellen: einen optimis­tischen, neudeutsch „bestcase“, und einen pessimistischen, „worstcase“ genannt. Falls nicht bereits jetzt erkennbare Umstände Sie zu einer Änderung der Personalsituation veranlassen, werden Sie von der derzeitigen Situation ausgehen. Bei den meisten Handwerksbetrieben stellen die Personalkosten ohnehin den „dicksten Brocken“ dar.
Die Sachkosten lassen sich häufig aus dem Vorjahr herleiten. Dabei sollten einmalige Kosten, die mit größter Wahrscheinlichkeit, im Planjahr nicht mehr anfallen, eliminiert werden. Typisches Beispiel wären Rechtsanwaltskosten für einen beendeten Rechtsstreit. Bei den Kraftfahrzeugkos­ten könnten größere Reparaturen angefallen sein. Dabei sollten nicht nur einfach die Kosten übernommen bzw. mit einem Inflationszuschlag fortgeschrieben, sondern Position für Position bearbeitet werden.

Soll-Ist-Vergleiche durchführen
Damit Sie was erklären können, sollten Sie Soll-Ist-Vergleiche durchführen. Dazu muss die Jahresplanung auf Monats- oder Quartalswerte „heruntergebrochen“ werden. Auch hierbei helfen die Vergangenheitswerte weiter. Nehmen Sie sich die letzten drei Jahre vor. Setzen Sie den Jahresumsatz gleich 100 % und schauen Sie, wie sich die Monats- bzw. Quartalswerte prozentual entwickelt haben. Mitteln Sie aus den letzten drei Jahren die Durchschnittswerte und rechnen Sie mit diesen Prozentwerten die monatlichen Umsätze des Planjahres. Die so ermittelten Planzahlen stellen die Soll-Werte dar.
Diesen Werten werden die Ist-Zahlen laut der betriebswirtschaftlichen Auswertung gegenübergestellt. Die zwangsläufig anfallenden Abweichungen sollten von Ihnen erklärt werden können.

Ausgaben im „Griff“ behalten
Möglicherweise müssen Sie Kosteneinsparungen vornehmen. Personelle Konsequenzen sind sicherlich am schwierigsten zu treffen.
Aber, nicht nur die Personalkosten sollten bei negativen Abweichungen der Plan-/Sollzahlen auf den Prüfstand gestellt werden – alle Kosten sind zu durchforsten.
Privatausgaben werden vom Bänker beobachtet. Jeder Unternehmer tut daher gut daran, seine Privatausgaben der wirtschaftlichen Entwicklung entsprechend anzupassen. Denn nicht angepasste Privatentnahmen sind ein häufiger Grund für Insolvenzen.

Liquidität planen
Die hohe Kunst des Controllings erreicht derjenige, der einen Liquiditätsplan aufzustellen in der Lage ist. Nur Mut: Es geht! Sie müssen nur die Bedingungen bzw. Annahmen genau definieren, unter denen Sie die Planung angegangen sind. Ausgangspunkt sind die geplanten monatlichen Umsätze, allerdings, im Gegensatz zu der zuvor beschriebenen Planung, die Brutto-Umsätze (inklusiv Mehrwertsteuer). Wenn die Umsätze ermittelt wurden, kann der Materialeinkauf geplant werden. Der Materialeinkauf wird in einem prozentualen Verhältnis zum geplanten Umsatz ausgewiesen. Für SHK-Betriebe sind 40 % eine typische „Stellgröße“. Prüfen Sie Ihre Verhältnisse wieder anhand der durchschnittlichen Vergangenheitswerte. Eine pragmatische Herangehensweise ist empfehlenswert. Aus der Vergangenheit lässt sich meist das Zahlungsverhalten der Kunden herleiten. Analog die Regulierung von Lieferantenrechnungen. Für alle übrigen Ausgaben sollte gelten, dass sie zum Zeitpunkt ihrer Entstehung auch bezahlt werden. Für einige sind die Zahlungstermine vorgegeben. Dieses gilt z. B. für Versicherungen, Beiträge oder Steuern. Bezüglich der Mehrwertsteuer sind die Umsatzsteuervorauszahlungen in Abhängigkeit von den geplanten Umsätzen gesondert festzustellen.

Zinszahlungen einplanen
Eine besondere Herausforderung stellt die Planung der Kontokorrentzinsen dar. Auch hierbei empfiehlt sich eine pragmatische Herangehensweise. Planen Sie zunächst alle Ein- und Auszahlungen ohne die Zinsen. Daraus resultieren Über- oder Unterdeckungen. Diese werden zunächst monatlich erfasst und sodann kumuliert. Die kumulierten Werte geben einen ersten Anhalt über die Höhe des Kontokorrents. Fügen Sie jetzt mutig die Zinsen mit dem vereinbarten Zinssatz ein. Natürlich wird die Unterdeckung dadurch größer, nämlich um die Höhe der Zinsen. Näherungsweise liegen Sie aber damit richtig. Für Darlehensverpflichtungen werden die vereinbarten Ratenzahlungen (Annuitäten) eingestellt.
Nicht zu vergessen sind in einem Liquiditätsplan die Privatentnahmen und gegebenenfalls die Privateinlagen sowie die Ertragssteuerzahlungen. Damit ist die Planung fertiggestellt.

Autor: Reinhard Horre, Koblenz

www.horre-unternehmensberatung.de

Literaturtipp: „Überleben in Zeiten der Finanzkrise –

Gut aufgestellt fürs Kreditgespräch“

Autor: Reinhard Horre, 1. Auflage 2009, 88 Seiten, 16,5 x 24 cm, Verlag: Verlagsanstalt Handwerk GmbH, ISBN: 978-3-86950-012-6.
Das Werk bietet die Grundlagen für einen erfolgreichen Umgang mit den Banken. Unkompliziert und leicht verständlich will der Autor erklären, wie Bankberater „ticken“ und wie sich Unternehmer auf Kreditgespräche am besten vorbereiten, welche Unterlagen die Banken vom Unternehmer benötigen und wie diese Informationen beschafft werden können. Dazu möchte der Autor mit Tipps und praktischem Know-how Handwerksbetriebe motivieren, die Betriebsführung und Kreditvergabe nicht (allein) den Bankberatern zu überlassen.