IKZ-HAUSTECHNIK, Ausgabe 22/1998, Seite 99 ff.


REPORT


Mehr als nur ein Chef

Möchte man Michael Löffler, Geschäftsführer von Honeywell MNG, unangemeldet im Arnsberger Werk besuchen, trifft man ihn möglicherweise gar nicht in seinem Büro an. Dann trifft man ihn ohne Sakko, aber mit Krawatte, bei seinen Mitarbeitern in den Büros und Produktionshallen für Armaturen. Eines ist gewiß: Löffler fühlt sich vor Ort genauso wohl, wie an seinem Schreibtisch, weil er den menschlichen Kontakt für überaus wichtig hält. Oft wünscht er sich, mehr Zeit dort verbringen zu können, als das Tagesgeschäft es zuläßt. Und doch pflegt und hegt er die Kommunikation wie kaum ein anderer Manager. Er ist eben mehr als nur ein Chef.

Ganz MNG ist ständig auf der Suche nach Verbesserungen, Vereinfachungen, kostensparenden Lösungen.

Der Chef und seine Mannschaft

Michael Löffler, Jahrgang 1946, ist gelernter Ingenieur. Bis 1971 studierte er Maschinenbau mit den zusätzlichen Fachrichtungen Kerntechnik, Apparatebau und Betriebswirtschaft. In den ersten Berufsjahren sammelte er Erfahrungen im Kernkraftwerksbau und nahm dort in seiner letzten Funktion die Leitung der Qualitätssicherung ein, bevor er einige Jahre später als Leiter der Produktion im Pumpenanlagenbau bei einer anderen Firma tätig war. Seit 1987 ist Löffler im Hause MNG tätig; Head-Hunter hatten ihn entdeckt und ihm die Aufgaben eines Technischen Geschäftsführers bei dem sauerländischen Hersteller von Heizkörper-Thermostatventilen und -Verschraubungen, Strangregulier- und Trinkwasserarmaturen schmackhaft gemacht. Dieser Herausforderung konnte er sich nicht entziehen und wechselte von Frankenthal nach Arnsberg. Dem sauerländischen Volk sagt man nach, es sei in ihrer verschlossen und mitunter sogar sturen Art schwierig zu nehmen. "Aber", so sagt Löffler heute, "wenn man sie einmal als Freund gewonnen hat, gehen sie mit einem durch dick und dünn".

Der Mann mit den sympathischen, tiefbraunen Augen hatte sich zu Beginn seiner Tätigkeit als technischer Geschäftsführer einige Ziele gesetzt. Eines davon bezog sich auf die 300 Mitarbeiter. So führte er bald einen kooperativen und damit motivierenden Führungsstil ein. Sein Ziel bestand darin, die unterschiedlichen Persönlichkeiten anzuerkennen und ihre Fähigkeiten und Qualitäten in den Produktionsprozeß einzubringen. Löffler wollte die Wertigkeit eines jeden Mitarbeiters heraufsetzen und ihn teamorientiert einsetzen. Es ist ihm gelungen. Wenn er seinen Routinegang durch das Werk macht, grüßt er jeden, dem er begegnet, mit einem Lächeln; viele seiner Mitarbeiter kennt er mit Namen - und von einigen sogar die Lebensgeschichte.

Michael Löffler: Ein Chef und ein Mensch.

Löffler sieht sich als Entdecker und Förderer der Fähigkeiten, die in den Mitarbeitern schlummern. Er möchte ansprechbar sein für jeden einzelnen; er möchte mit ihm ein "hervorragendes Team bilden, um die Aufgaben der Zukunft schneller und effektiver lösen zu können". Michael Löffler, der Fordernde, der ständig Neues Anregende, der mit Erbrachtem nie abschließend zufrieden ist, sondern immer noch ein Hütchen der Verbesserung darauf setzen möchte. Der ständige Unruheherd zur Realisierung einer besseren Zukunft des Hauses MNG. Denn Ausruhen bedeutet für Löffler Stillstand.

"Wenn Ergebnisse nicht die Erwartungen erfüllen, ist man gut beraten, nicht aufzuhören", sagt Löffler. Und das Motto "geht nicht - gibtís bei mir nicht", ist, da stimmt er zu, manchmal nervend, bringt aber die Mitarbeiter zu außergewöhnlichen Leistungen. "Nicht bei einem Zwischenschritt aufhören, sondern immer einen kompletten Schritt machen."

"Geht nicht, gibtís bei mir nicht."

Seit etwa zehn Jahren werden die Mitarbeiter in die Planung von Produktionszahlen einbezogen. Damit beweist Löffler ein weiteres Mal, daß jeder Mitarbeiter von der Geschäftsführung respektiert wird. Auch bei der Gestaltung neuer Produkte oder der Verbesserung bestehender fließt das Know-how der Mitarbeiter mit ein, die an dem Prozeß beteiligt sind. Sie werden durch dieses Vorgehen in ihrer Person aufgewertet - die Kommunikationsfähigkeit und die Motivation steigt.

Honeywell steigt bei MNG ein

Am 1. Oktober 1994 vollzog sich ein Wechsel in den Besitzverhältnissen des bis dato familiengeführten Unternehmens: MNG gliederte sich in den Honeywell-Konzern ein, weil die zwölf Gesellschafter und zwei Geschäftsführer "in der Verantwortung standen, sich über die Zukunft des Hauses MNG Gedanken zu machen": Darüber, wie ein mittelständisches Unternehmen weltweit operieren kann, wie der Export der MNG-Erzeugnisse forciert werden kann. Löffler: "Denn es fehlte an Kapazitäten und Verbindungen, um in einem globalen Markt mit immer kürzer werdenden Entscheidungswegen wettbewerbsfähig bestehen zu können." Und Honeywell bot mit seiner logistischen Struktur die Chance, MNG die Türen zur Welt zu öffnen, sagt der gebürtige Hamburger zurückblickend. Die Entscheidung, in einen amerikanischen Konzern einzutreten, wurde von allen Entscheidungsträgern befürwortet - auch von Löffler. Seit Anfang 1996 hat er die Position als alleiniger Geschäftsführer des Herstellers von Armaturen für Heizung, Sanitär und Kälte inne. Und mit Wirkung vom 1.7.1997 wurde er in den Vorstand der Honeywell AG berufen.

Damit sich die MNG-Belegschaft leichter mit dem Unternehmen Honeywell identifiziert, werden den Mitarbeitern Aktien zu günstigeren Konditionen angeboten. Einige haben bereits Anteile erworben und sind damit Miteigentümer der Muttergesellschaft.

Momentaufnahmen: Michael Löffler bei seinen Mitarbeitern, bei seinem Team.

Der Kunde im (zweiten) Mittelpunkt

Michael Löffler sieht sich als ersten Verkäufer und damit als Kontakthalter zu den Kunden von MNG. Rückschläge oder negative Erfahrungen mit Kunden gab es während seiner Tätigkeit bei MNG nicht. Er führt dies darauf zurück, daß es sich bei der MNG-Belegschaft "um eine hochmotivierte und hochqualifizierte Mannschaft handelt, von der der Kunde weiß, daß sie ihm für die Lösung seiner Probleme zur Verfügung steht."

Seit April 1997 wurde die KOP (die kundenorientierte Produktion) eingeführt. Hierbei handelt es sich um eine Umorganisation der Produktionsabläufe. An der Herstellung eines bestimmten Ventils sind viele Personen beteiligt: Einkäufer der Roh- und Hilfsstoffe sowie Halbzeugen, Arbeitsvorbereiter, die Maschinenbediener u.a. All jene werden räumlich zusammengeführt und tragen den Namen des herzustellenden Produktes, z.B. "Fertigungsgruppe alwa" oder "Fertigungsgruppe verafix". Der Erfolg spricht für sich: Produktionskosten, Durchlaufzeiten der Produkte und Pufferlager wurden reduziert, die Lieferfähigkeit und Flexibilität nimmt zu und die Qualifizierung der Mitarbeiter hinsichtlich globalen Denkens steigt. Noch sind nicht alle Bereiche umorganisiert, doch werden nach und nach für jedes lieferbare Produkt der kundenorientierte Arbeitsplatz eingeführt.

Freizeit

Die wenige freie Zeit, die Löffler zur Verfügung steht, dient der Regeneration. Er liest sehr viel, besonders betriebswirtschaftliche und technische Fachliteratur aus der SHK-Branche. Als Gegenstand anregender Rücksprachen stellt er einiges davon seinen Mitarbeitern zur Verfügung. Manchmal wird Löffler gefragt, wie er all das lesen kann, was er ihnen in Form von Kopien zur Verfügung stellt. Aber er nimmt sich auch Zeit für andere Literatur: So liest er zur Zeit die Biographie von Alexander dem Großen (356 - 323 v.Ch.; gilt als größter Feldherr aller Zeiten). Seine beiden anderen Freizeitbeschäftigungen sind Segeln und Golfen.

Die Produktionshallen sind für Michael Löffler ein Ort, in dem er sich gern aufhält. Hier fühlt er sich wohl.

Michael Löffler über sich selbst

"Ich hoffe, nach außen das Ergebnis einer Erziehung zu repräsentieren, die menschlich ist. Die die Fähigkeit beherrscht, Fehler des Menschen zu akzeptieren und gemeinschaftlich mit dem, der den Fehler begangen hat, zu beheben." Seine Eltern, ergänzt er, haben ihm Toleranz und Verständnis mit auf den Weg gegeben, aber auch eine sachliche Härte.


[Zurück]   [Übersicht]   [www.ikz.de]