125 Jahre IKZ-HAUSTECHNIK, Ausgabe 14/1997, Seite 54 ff.


UNTERNEHMENSFÜHRUNG


Die Kundenorientierung verbessern

Verkaufsaktivitäten müssen sich stets in der gedanklichen Wirklichkeit des Kunden bewähren

Dipl. Kfm. Manfred R.A. Rüdenauer* Teil 2

Im ersten Beitrag zum Thema Kundenorientierung (IKZ-HAUSTECHNIK, Ausgabe 10/97) ging es darum, den Betriebsablauf sowie das Mitarbeiterverhalten einmal mit den Augen des Kunden zu betrachten. Empfohlen wurden eine Analyse des Betriebsablaufs und des Mitarbeiterverhaltens hinsichtlich der Stärken und der Schwächen in den Beziehungen zum Kunden sowie planmäßige und systematische Schritte zur Verbesserung. In diesem Beitrag geht es um kommunikatives Handwerkszeug, das Ihnen helfen wird, die Beziehungen zu Ihren Kunden auch unter schwierigen Bedingungen erfolgreich zu gestalten.

Ziel muß ein Qualitätsmanagement der Kundenbeziehungen sein. Denn Kunden sind nicht nur wichtig, auch sie zu gewinnen wird im rauher werdenden Wettbewerb immer teurer. Deshalb ist es vernünftig, alles zu tun, um die Kunden zu halten, die man hat und die Geschäftsbeziehungen mit ihnen nach Möglichkeit auszuweiten.

Die richtige Brille aufsetzen

Zunächst gilt es, sich die richtige Brille aufzusetzen. Das fällt, wie langjährige Beobachtungen in Verkäuferschulungen der "Seminare für Kommunikation und Führung" sowie in der Verkaufspraxis zeigen, auch "alten Hasen" (und denen mitunter besonders) offensichtlich ziemlich schwer. Die richtige Brille ist in diesem Fall die des Kunden, der das Angebot - natürlicherweise - mit seinen Augen sieht. Gefärbt durch seine Einstellungen, Gefühle, Erfahrungen, sein Wissen und seine Wünsche, sieht der Kunde das Produkt oder die Dienstleistung, die er kaufen soll, in den meisten Fällen mehr oder weniger anders als der Verkäufer. Auch hat er seine eigene Wahrnehmung vom Verkäufer selbst, von seiner Erscheinung und seinem Verhalten. Und nicht zuletzt hat er auch einen ganz individuellen Eindruck vom ganzen Drumherum der Verkaufssituation, zum Beispiel von den Verkaufsräumen und ihrer Ausstattung, von der Präsentation der Waren und vom Verhalten des übrigen Personals, das - auch wenn es (im Augenblick) keinen Kundenkontakt hat - mithilft, zu verkaufen.

Auf der Grundlage seiner subjektiven Wahrnehmung macht sich der Kunde blitzschnell ein Bild vom Verkäufer und dem Betrieb, den der Verkäufer repräsentiert. Dieses Bild färbt fortan seine weitere Wahrnehmung, und es wird zum Bezugssystem für sein gesamtes Denken und Handeln im Verlaufe der weiteren Kommunikation mit dem Verkäufer. Das hat weitreichende Folgen. Je nachdem, wie der Kunde den Verkäufer und sein betriebliches Umfeld empfindet (z.B. sympathisch, kompetent, zuverlässig) und wie er sich persönlich angenommen und wertgeschätzt fühlt, wird er sich im Verkaufsgespräch zum Beispiel als aufgeschlossener, interessierter und kooperativer, oder als mißtrauischer, vorsichtiger, vielleicht sogar aggressiver Partner erweisen [1].

Die Brille, die der Kunde im Verkaufsgespräch trägt und sein Verhalten haben ihre Quelle zwar durchaus auch in seinen Persönlichkeitseigenschaften und in momentanen Stimmungen, für die weder der Verkäufer noch sein betriebliches Umfeld ursächlich sind. Dennoch ist es wichtig zu wissen, wie beide auf den Kunden wirken und diese Wirkung - sofern erforderlich - mit dem Ziel eines positiven Eindrucks zu optimieren. Eine Kundenbefragung kann dazu u.U. wertvolle Informationen liefern.

Auch andere Mitarbeiter, die - ohne unmittelbar zu verkaufen - Kundenkontakt haben, prägen das Bild des Kunden von ihrem Betrieb. Zum Beispiel sollten sich auch die Mitarbeiter der Telefonzentrale, Mitarbeiter, die von Kunden angesprochen und um Auskünfte gebeten werden, ohne dafür nach dem Organisationsplan zuständig zu sein, Wartungstechniker oder Installateure darüber im klaren sein, daß sie Botschafter und im weitesten Sinne auch Verkäufer ihres Betriebes sind.

Mehr vom Kunden erfahren

Einen guten Eindruck auf den Kunden zu machen, ihn vielleicht sogar von sich zu begeistern, bedeutet schon ein gutes Stück auf dem Weg zum Verkaufserfolg zurückgelegt zu haben, aber eben nur ein Stück. Um bis zum Ziel voranzukommen, muß der Verkäufer den Kunden besser kennenlernen, muß er mehr von den Vorstellungen erfahren, die der Kunde in bezug auf den Verkaufsgegenstand hegt und die Bedürfnisse erforschen, die beim Kunden im Zusammenhang mit dem Verkaufsgegenstand eine Rolle spielen. Deshalb gilt es, den Kunden durch Fragen (z.B. "Was ist Ihnen wichtig?", "Was haben Sie bisher bei ... vermißt?", "Worauf legen Sie besonderen Wert?") und Hinweise (z.B. "X % der Installationskosten sparen Sie mit dieser praktischen Vorwand-Installation", "Sehr platzsparend ist diese Anordnung ...") anzuregen, die wichtigen Informationen zu liefern, auf denen der Verkäufer mit größter Aussicht auf Erfolg seine Argumente aufbauen kann. Denn die beabsichtigte Überzeugung des Kunden kann nur in dessen Kopf und nur auf der Basis seiner Erfahrungen, seines Wissens, seiner Bedürfnisse, seiner Sorgen und Hoffnungen, seiner Ziele und seiner Wertmaßstäbe erfolgen.

Wer viel spricht, erfährt wenig. Diese Volksweisheit sollte jeden, der verkaufen möchte, zur kritischen Prüfung seines Gesprächsverhaltens anregen. Denn immer wieder erleben wir, daß Verkäufer bei der Präsentation ihrer Produkte und Dienstleistungen viel zu angebotsbezogen argumentieren und viel zu wenig (oder nur scheinbar) von den Bedürfnissen ihrer Kunden ausgehen. Statt ihren Kunden zu zeigen, daß sie ihnen genau das verschaffen können, was diese wollen, preisen sie ihnen ihr Angebot mit den Eigenschaften und Vorzügen an, die sie selbst darin sehen. Die Folge: sie reden am Kunden vorbei.

Offensichtliches Ziel solcher Verkaufsgespräche ist, den Kunden die Vorteile des Produkts oder der Dienstleistung erkennen zu lassen, die der Verkäufer als der besser Informierte längst kennt und ihn dazu zu bringen, sich die Vorteile durch den Kauf zu sichern. Um ihr Ziel zu erreichen, wenden Verkäufer das methodische Instrumentarium an, das sie in Verkaufsschulungen gelernt haben und wundern sich dann, daß sie viel häufiger als zu erwarten wäre, den Kunden trotz aller Bemühungen nicht bekehren können.

Denn: Kunden kaufen keine Produkteigenschaften. Sie kaufen ausschließlich Nutzen!

Ursache für das egozentrisch-angebotsorientierte Verhalten ist zweierlei. Erstens ist es einfach das Bequemste. Wer von sich, seinem Wissen und seinen Erfahrungen ausgeht und sich nicht allzusehr um die Belange seiner Mitmenschen kümmert, muß sich nicht anstrengen. Das ist das natürliche ökonomische Prinzip: Wende nicht mehr Energie auf, als zum (physischen, psychischen, sozialen, wirtschaftlichen usw.) Überleben unbedingt erforderlich ist - ein Grundprinzip allen organischen Lebens und damit auch menschlichen Verhaltens. Zweitens unterstellen die egozentrisch-angebotsorientierten Verkäufer, ohne sich dessen bewußt zu sein, daß ihre Kunden genau das brauchen und wollen, was sie ihnen mit ihrem Angebot bieten können. Sie identifizieren sich mit ihren Produkten und Dienstleistungen, glauben an deren Vorzüge und möchten ihre Kunden daran teilhaben lassen. An und für sich eine sehr positive menschenfreundliche Haltung. Leider führt sie nur in den seltensten Fällen zur Überzeugung des Kunden. Allenfalls die Chance, ihn zu überreden, ist gegeben. Das ist aber keine gute Basis für eine dauerhafte Geschäftsbeziehung.

Exploration (Untersuchung) vor Argumentation

Da Kunden nun einmal ihren eigenen Kopf haben, mit einer individuellen Wirklichkeit von Wünschen, Hoffnungen, Befürchtungen, Abneigungen, Einstellungen und Überzeugungen und da sie in einer ganz eigenen Welt leben, mit besonderen persönlichen, familiären und beruflichen Gegebenheiten und Anforderungen, bleibt dem Verkäufer - möchte er seine Überzeugungsversuche auf ein sicheres Fundament stellen - gar nichts anderes übrig, als die Welt im Kopf seiner Kunden zu entdecken.

Über ihre individuelle Wirklichkeit wissen die Kunden normalerweise erheblich besser Bescheid als der Verkäufer es je könnte. Wir dürfen deshalb getrost annehmen, daß die Kunden auch besser wissen, was sie brauchen und was nicht, was ihnen gefällt und nicht gefällt, was ihnen nützt und was ihnen schadet. Selbstverständlich kann und soll ein Verkäufer den Kunden beraten und führen. Schließlich möchte er das JA des Kunden zu seinem Verkaufsangebot. Das kann er zum Nutzen und zur Zufriedenheit des Kunden aber nur auf der Grundlage genauer Kenntnis von dessen spezieller Situation und seinen Bedürfnissen. Ohne ausreichende Berücksichtigung der Kundenvoraussetzungen argumentiert der Verkäufer ins Blaue hinein und riskiert, den Kunden entweder gleich oder - wenn es ihm gelingt, den Kunden zu überreden - später zu verlieren.

Damit sind wir beim Kerngedanken der Kundenorientierung: Es geht im Verkauf um nichts mehr und nichts weniger als dem Kunden genau das zu geben, was er braucht und was ihm nützt.

Doch was braucht er und was nützt dem Kunden? Wenn ein Kunde anruft, seine Heizung funktioniere nicht oder sein Wasserhahn tropfe, dann ist zumindest klar, welches Ziel er anstrebt. Eine andere Frage ist die, was genau zu tun ist, um dem Kunden zu helfen, sein Ziel zu erreichen. Das erfordert in den meisten Fällen Sach- und Fachverstand. Aber nicht nur. Auch wie der Kunde bedient wird, ist entscheidend für seine Zufriedenheit. Wie wird der Kunde am Telefon behandelt? Wie lange dauert es, bis die Reparatur ausgeführt ist? Wie schnell, geschickt, sauber arbeitet der Monteur? Beseitigt er unvermeidlichen Schmutz? Wie benimmt sich der Monteur gegenüber dem Kunden? Kann der Monteur den Kunden beraten, wenn es gilt, künftige Schäden infolge Fehlbedienung oder unterlassener Wartung zu verhindern? Und schließlich spielt natürlich auch der Preis eine Rolle, bei einem hochzufriedenen Kunden aber eine geringere als bei einem unzufriedenen.

Was braucht der Kunde, wenn er sich ein neues Badezimmer einrichten möchte, was nützt ihm in diesem Fall? Der Spielraum der zum Ziel führenden Handlungsmöglichkeiten ist erheblich weiter als bei einem ausgefallenen Heizkessel oder einem tropfenden Wasserhahn. Um so wichtiger ist es für den Verkäufer herauszufinden, welche der vielen Alternativen für den Kunden die optimalen sind.

Um das herauszufinden ist ein Perspektivenwechsel in die Wirklichkeit des Kunden erforderlich. Wie stellt er sich sein Bad vor? Was ist ihm wichtig und warum? Was mag er nicht und warum? Das kann der Verkäufer nur vom Kunden erfahren. Also muß er ihn fragen. Er kann ihn aber durch Beispiele auch anregen, Stellung zu nehmen und dadurch seine Bedürfnisse, Wünsche und Abneigungen zu offenbaren. Schließlich kann er ihn auf Grund seines Fachwissens führen. Äußert der Kunde zum Beispiel, daß morgens immer die ganze Familie zur gleichen Zeit ins Bad wolle, kann er ihm vielleicht Gestaltungsmöglichkeiten aufzeigen, die zugleich mehreren Personen die Nutzung der Sanitäreinrichtungen gestatten.

Der Kunde wird im Rahmen seiner wirtschaftlichen Möglichkeiten das kaufen, was nach seinem Wissensstand seine Bedürfnisse am besten befriedigt. Der Verkäufer muß ihn nur richtig informieren, indem er ihm diejenigen Eigenschaften des angebotenen Produkts oder der angebotenen Dienstleistung präsentiert, die den Bedürfnissen und Wünschen des Kunden entsprechen. Es lohnt sich deshalb, wenn der Verkäufer systematisch die Vorstellungen und Bedürfnisse des Kunden erkundet. Denn dadurch hat er auch die Chance, mit diesem Kunden den größtmöglichen Umsatz zu realisieren.

Planvoll und strategisch vorgehen

In den Verkaufsschulungen der langjährigen Beobachtungen in Verkäuferschulungen der "Seminare für Kommunikation und Führung" wird den Verkäufern empfohlen, sich eine Gesprächsstrategie zurechtzulegen, die ihnen ermöglicht, dem Kunden gezielt diejenigen Merkmale ihres Angebots zu präsentieren, die für ihn von Bedeutung bzw. allein wichtig sind. Wir nennen das kundenorientierte strategische Gesprächsführung.

Die Vorgehensweise sei hier kurz skizziert (s. separater Kasten "Kundenorientierte strategische Gesprächsführung") [1].

Kundenorientierte strategische Gesprächsführung

1. Vorbereitung des Verkaufsgesprächs

1.1 Welche Vorstellungen, Bedürfnisse, Wünsche haben unsere Kunden im allgemeinen?

1.2 Welche Vorzüge haben unsere Produkte/Dienstleistungen und was macht unser Angebot gegenüber Wettbewerbsangeboten besonders interessant für potentielle Kunden?

1.3 Welche Kundenwünsche bzw. -bedürfnisse werden vor allem von welchen vorzüglichen Eigenschaften unseres Angebots erfüllt?

Das ist der Argumentations-Fundus, aus dem der Verkäufer während des Verkaufsgesprächs schöpfen kann. Er darf jedoch nicht den Fehler machen, die so ermittelten starken Argumente als Trommelfeuer auf den Kunden abzuschießen. Denn noch weiß er ja nicht, wie die Wirklichkeit dieses speziellen Kunden aussieht und welche Vorstellung, Bedürfnisse, Wünsche und Ziele der tatsächlich hat. Deshalb heißt es erst einmal, mittels Fragen, die Wirklichkeit des Kunden zu explorieren.

2. Durchführung des Verkaufsgesprächs

2.1 Anhören und Erfragen der Kundenvorstellungen, Bedürfnisse, Wünsche und Ziele.

2.2 Aufgrund der Informationen vom Kunden gezielt die in Frage kommenden Vorzüge des eigenen Angebots anführen.

2.3 So lange weiter explorieren und auf der Grundlage erkannter Kundenbedürfnisse argumentieren, bis der Kunde signalisiert, daß er überzeugt ist.

Der Kunde, der auf diese Weise überzeugt wird, fühlt sich mit seinen Vorstellungen und Problemen ernst und wichtig genommen. Der Verkäufer ist für ihn zu einem Problemlösungspartner geworden, zu einem Menschen, der hilfreich war und der einem allein schon deshalb sympathisch ist. Damit ist die Grundlage für dauerhafte Geschäftsbeziehungen gelegt.

Die kundenorientierte strategische Gesprächsführung ist nichts anderes als eine Hilfe für den Kunden, sich selbst zu überzeugen. Der Kunde erfährt, wie er seine Probleme durch Annahme des Verkäuferangebots lösen, seine Bedürfnisse (besser) befriedigen und seine Wünsche erfüllen kann. Der Kunde wird vom Verkäufer geführt, begleitet, unterstützt, aber niemals überredet oder gar bedrängt.

Fallstricke meiden

Nicht nur Anfänger unter den Verkäufern begeben sich aber in der Begeisterung für das eigene Produkt nicht selten aufs Glatteis, obwohl ihnen die Notwendigkeit, auf den Kunden einzugehen, klar ist. Ist der Kunde eher passiv, präsentieren und argumentieren sie wider besseres Wissen allzu häufig darauf los, ohne sich vorher die notwendigen Informationen vom Kunden besorgt zu haben. Anstatt sich gedanklich in die Wirklichkeit des Kunden zu begeben und mit diesem gemeinsam seine Fragen zu beantworten und zu untersuchen, wie seine Probleme gelöst werden können, überschütten sie ihn mit einem Schwall von "Argumenten". Damit geben sie möglicherweise ihr Bestes, aber dem Kunden nur selten (zufällig) das, was er braucht. Die Argumentation der Verkäufer "hängt in der Luft", weil ihr nicht die Wirklichkeit des Kunden zugrundeliegt.

Eine andere Falle tut sich auf, wenn Verkäufer in Streß geraten, zum Beispiel, weil der Kunde "schwierig" ist. Auch wenn sie sich zunächst erfolgreich bemüht haben, ihren Kunden und seine Situation kennenzulernen, um die Voraussetzungen und Möglichkeiten einer Problemlösungspartnerschaft zu klären, lassen sich viele Verkäufer durch dessen Fragen und Einwände sehr schnell in eine anpreisende oder verteidigende Argumentation drängen. Der aufkommende Streß läßt sie in ihre eigene Wirklichkeit flüchten, wo sie sich sicher fühlen, anstatt in der unsicheren Wirklichkeit des Kunden mit ihm gemeinsam die Hindernisse auf dem Weg zur Überzeugung aus dem Weg zu räumen. Der Kunde fühlt sich in solchen Fällen verständlicherweise nicht angemessen behandelt. Vielleicht erlebt er das rhetorische Abwehrverhalten des Verkäufers sogar als persönlichen Angriff. Auf jeden Fall merkt er: Der Verkäufer hilft sich selbst, nicht ihm, dem Kunden.

Durch dieses selbstbezogene Verhalten erschweren sich Verkäufer unnötig die Arbeit und verschenken Umsatzchancen. Abhilfe schaffen nur Selbstdisziplin, die um so leichter fällt, je sicherer sich der Verkäufer fühlt. Eine gründliche inhaltliche und strategische Vorbereitung auf die Verkaufsaufgabe, wie sie oben skizziert wurde, ist da sicherlich eine gute Hilfe. Sie gibt dem Verkäufer die Sicherheit, die er braucht, um sich auf seine Kunden und deren Probleme, Fragen, Bedenken und Einwände einzulassen. Der Kunde andererseits fühlt sich mit seinen Bedürfnissen und Problemen angenommen und wirklich beraten.


* Der Autor, Dipl.-Kfm. Manfred R.A. Rüdenauer, ist seit mehr als 20 Jahren Berater, Trainer und Coach auf den Gebieten Kommunikation, Führung, Verkauf und Personalentwicklung.


L i t e r a t u r :

[1] Rüdenauer, M.: Handbuch der Verhandlungspraxis. Econ-Verlag, Düsseldorf 1994.