IKZ-HAUSTECHNIK, Ausgabe 2/1997, Seite 36, 37, 38,
UNTERNEHMENSFÜHRUNG
Das SHK-Handwerk in der Krise?Unternehmerische Situationsanalyse und Zukunftsüberlegungen Assessor jur. Dipl. Betriebswirt Wolfram Weber* |  |
Die Umsatzentwicklung des abgelaufenen Jahres läßtdie meisten SHK-Unternehmen nicht gerade im hellen Glanz erstrahlen.Drastische Umsatzeinbrüche - speziell bei Neubauten - verursachenSorgenfalten. Eine verbesserte betriebliche Organisation kannzumindest teilweise Linderung verschaffen.
Die Situation
Nach einer Konjunkturumfrage des Fachverbandes Sanitär HeizungKlima Nordrhein-Westfalen im Jahre 1996 sieht es zur Zeit fürviele unserer Betriebe nicht gerade rosig aus. So wurde bei derdortigen Frage nach der Umsatzentwicklung (Vergleich 1.Hj. 1995 zum 1. Hj 1996) folgendes angegeben: Bei Neubauten sankder Umsatz im Bereich
- Sanitär um 54%,
- Heizung um 52%,
- Klempnerei um 67%.
Bei den Altbauten blieb der Umsatz vorwiegend gleich und stieg,ein Lichtstreifen am Horizont, im Bereich Sanitär und Heizungum ca. 12% an. Aber auch dort gab es wiederum ein Sorgenkind,nämlich die Klempnerei. Hier sank der Umsatz bis zu 64% gegenüberdem 1. Halbjahr 1995.
Der Auftragsbestand lag bei Sanitär und Heizung beietwa acht Wochen, im Bereich Klempnerei bei ca. zwei Wochen. Beiüber der Hälfte aller drei Bereiche sanken die Angebotspreise,wobei bei der Mehrzahl der Unternehmen die Materialeinkaufspreisegleich blieben oder anstiegen. So wird denn auch die zukünftigeGeschäftsentwicklung im Bereich der Neubauten fürdas 2. Halbjahr 1996 im Vergleich zum 2. Halbjahr 1995 überwiegendin allen Branchengruppen schlechter eingeschätzt. Lediglichim Bereich der Altbauten vermutet man eine gleichbleibende Entwicklungmit etwas fallender Tendenz. Wenn man also davon ausgeht, daßdiese allerdings nicht repräsentative Konjunkturumfrage,einen Trend für unsere Branche zeigt, der sich andie obigen Meinungen anlehnt, so ist festzustellen, daßes unseren Branchenbereichen zukünftig nicht besser, sonderneher schlechter gehen wird.
Öffentliche Aufträge / Industrie / Arbeitslosigkeitder privaten Auftrageber
Hinzu kommen die Sparbemühungen der öffentlichen Handund auch die der Industrie, also die Einsparungen unserer großenAuftraggeber, die voll auf unsere Auftragsbestände durchschlagenwerden. Aber auch die hohe Arbeitslosigkeit und die Angst voreventuellem Arbeitsplatzverlust verleitet unsere potentiellenprivaten Endkunden nicht unmittelbar dazu, sich gerade jetzt einneues Badezimmer oder eine neue Heizungsanlage installieren zulassen. So steigt denn auch eher die Sparquote der Privaten immerstärker an, als daß es in diesem Bereich zu Investitionenkäme.
Baumarktstrategien / Hohe Lohnnebenkosten/ DIY / Schwarzarbeit/ Preiswettbewerb bei Submissionen
Aber auch die neuen Baumarktstrategien, siehe die Diskussion Thyssen/Bauhaus,die hohen Lohnnebenkosten, der Do it yourself-Markt, die Schwarzarbeitsowie das Verhalten unserer eigenen Betriebe im Preiswettbewerbsorgen dafür, daß der SHK-Markt sich noch weiter verschärft.Als betriebswirtschaftlicher Berater frage ich mich, ob Preisdifferenzenvon 20 - 25% bei einem Auftrag noch mit einer betriebswirtschaftlichhaltbaren Kalkulation zu tun haben. Oder sind hier Unternehmeram Werke, die völlig lebensfremd kalkulieren? Oder gehenverschiedene Anbieter schon von vornherein davon aus, daßdie angebotenen Produkte später nicht eingebaut werden? Anderskann ich mir solche Differenzen nicht erklären. Was mögenwohl die potentiellen Auftraggeber von solchen Spreizungen halten?
Mögliche Ursachen dieser Situation
Der SHK-Markt
Wir müssen uns darüber klar werden, daß wir esheute nicht mehr mit großen Nachfrageüberhängennach unserer handwerklichen Leistung zu tun haben. Wir mußtenerfahren, daß die Leistungen die wir unseren Kunden anbotenvom Wettbewerb technisch genausogut erbracht werden konnten. Beivöllig gleichartigen Leistungen, und dies ist eine Binsenweisheit,wird der Angebotspreis sehr schnell das alleinige Kriterium, welchesüber die Auftragsvergabe entscheidet. Dies muß aberauf Dauer zu ruinösen Folgen für unsere Unternehmenführen.
Mögliche Unternehmensstrategien
Betriebliche Situation verbessern
Wenn also der Erfolg oder der Mißerfolg unserer Unternehmennicht mehr alleine von der Qualität unserer handwerklichenLeistung abhängt, sondern neben dieser, noch von vielen anderenFaktoren beeinflußt wird, so müssen wir uns mit diesenElementen vertraut machen. Wir müssen also den Kundennoch stärker in den Mittelpunkt unseres Unternehmensinteressesstellen. Er muß als Auftraggeber und Käufer gegenüberdem Wettbewerb immer wieder neu gewonnen und für das Unternehmengehalten werden.
Es wurde bereits in dem Aufsatz "Nicht auf Aufträgewarten, sondern jetzt selbst im Marketing aktiv werden, oder:Der Einsatz künftiger Werbestrategien im Marketingkonzeptdes SHK-Betriebes" (siehe IKZ-HAUSTECHNIK Ausgabe 5/96 Seite116 ff) zu diesem Thema aus Sicht des unternehmerischen Marketingsausführlich Stellung genommen. Weiterhin könnte manauch daran denken, den potentiellen Auftraggeber mit unsererLeistung noch "kundenfreundlicher" zu betreuen,in dem wir ihm z.B. anbieten, auch zu "unmöglichen"Zeiten für ihn zur Verfügung zu stehen. So z.B. beieinem 24-Stunden-Notdienst, oder nach 17°° Uhr, oderauch "Freitagnachmittags". Das hierbei ein höhererStundenverrechnungssatz erzielt werden kann, ist nahezu selbstverständlichund wird vom Kunden als zusätzliche Serviceleistung auchgerne honoriert. Mir sind einige Betriebe bekannt, die einen "Zweischichtbetrieb"mit ihren Kundendienstmonteuren eingerichtet haben. Dies funktionierthervorragend und wird von den Monteuren überwiegend positivaufgenommen. Auch unser NRW-Tarifvertrag gibt durch das Zeitkontodie Möglichkeit, diese Maßnahmen leichter als in derVergangenheit einzuführen. Wenn man die Mitarbeiter hiervonrechtzeitig und umfassend informiert und im Sinne eines partnerschaftlichenMiteinanders die Möglichkeiten diskutiert, so kann dies auchzu Motivationsschüben im gesamten Team führen.
Des weiteren sollte endlich vernünftig kalkuliert werden.Es kann doch nicht angehen, daß unsere Betriebe zu Stundenverrechnungssätzenarbeiten, die uns jeder geleisteten Arbeitsstunde "Geld hinterherwerfen"lassen. Dies setzt aber voraus, daß wir zunächst einmalwissen, wie wir betriebswirtschaftlich richtig zu kalkulierenhaben. In den Vorbereitungskursen zur Meisterprüfung habenwir das jedenfalls nur ansatzweise mitbekommen. Wir müssenuns daher zukünftig auch stärker mit der Deckungsbeitragsrechnungauseinandersetzen. Wir müssen lernen, welche Informationenund Zahlen wir dazu überhaupt benötigen und wo wir sieherbekommen. In diesem Bereich besteht noch ein gewisses Informationsdefizit,welches bei betriebswirtschaftlichen Beratungen immer wieder auffällt.Manchen Unternehmern ist z.B. die Zahl der von ihren Mitarbeiterngeleisteten Produktivstunden nicht bekannt, so daß schondaran eine nur überschlägige Kalkulation des Stundenkostensatzesscheitern muß.
Zur Veranschaulichung einer einfachen Kalkulation mag die Ausarbeitungder betriebswirtschaftlichen Abteilung des Fachverbandes dienen(siehe Tabellen 1 und 2).
Ermittlung des Stundenverrechnungssatzes
Tabelle 1: Produktive Arbeitszeit für 1996(Beispielrechnung)
| Kalendertage des Jahres - Samstage - Sonntage | 365 Tage 52 Tage 52 Tage | |
| bezahlte Zeit | 261 Tage à 7,4 h = | 1931,4 h |
| - Feiertage - Urlaub - Sonderurlaub - Krankentage | 11 Tage à 7,4 h = 30 Tage à 7,4 h = 2 Tage à 7,4 h = 7 Tage à 7,4 h = | 81,4 h 222,0 h 14,8 h 51,8 h |
| Anwesenhelt im Betrieb | 211 Tage à 7,4 h = | 1561,4 h |
| - Unproduktive Arbeitszeit - Schulung | 211 Tage à 0,5 h = 42 Wochen à 0,5 h = | 105,5 h 21,0 h |
| Produktive Arbeitszeit | (gerundet) | 1435,0 h |
Tabelle 2: Berechnung des Stundenverrechnungssatzesfür den Kundendienstmonteur
| bezahlte Zeit | 1931,4 h à 24,76 DM | 47821,00 DM |
| Urlaubsgeld | 111,0 h à 24,76 DM | 2748,00 DM |
| Teile eines 13. Monatseink. | 80,0 h à 24,76 DM | 1981,00 DM |
| Vermögensbildung | 52,00 DM pro Monat | 624,00 DM |
| Zwischensumme | 53174,00 DM | |
| Krankenversicherung | 6,90% der Zwischensumme | 3669,00 DM |
| Rentenversicherung | 9,60% der Zwischensumme | 5105,00 DM |
| Arbeitslosenversicherung | 3,25% der Zwischensumme | 1728,00 DM |
| Pflegeversicherung | 0,85% der Zwischensumme | 452,00 DM |
| Berufsgenossenschaft | 3,00% der Zwischensumme | 1595,00 DM |
| Umlage Krankenkasse (U1 + U2) | 2,13% der Zwischensumme | 1133,00 DM |
| Erstattung der Lohnfortzahlung | - 70,00% des Krankenentgelts | - 898,00 DM |
| Jahreskosten eines Monteurs | 65958,00 DM | |
| Produktivstunden | 1435 h á 24,76 DM = | 35531,00 DM |
| Lohnzuzatzkosten | 30427,00 DM | |
| Lohnzusatzkosten in % | 85,6% | |
| Tariflohn | 24,76 DM | |
| Lohnzusatzkosten | 85,6% des Tariflohnes | 21,19 DM |
| Lohnselbstkosten | 45,95 DM | |
| Unproduktive Löhne und Gehälter Allgemeine Geschäftskosten | 28% der Lohnselbstkosten 45% der Lohnselbstkosten | 12,87 DM 20,68 DM |
| Gesamtkosten | 79,50 DM | |
| Gewinn | 6% der Gesamtkosten | 4,77 DM |
| Stundenverrechnungssatz (ohne Entlastung durch Material) (gerundet) | 84,30 DM | |
| Die Erstattung für Lohnfortzahlung existiert nur bei Betrieben bis 20 bzw. bis 30 Mitarbeitern (je nach Satzung der Krankenkasse). Sie berechnet sich wie folgt: Krankenstunden x Stundenlohn x 70%.Die Prozentsätze für unproduktive Löhne und Gehälter sowie für allgemeine Geschäftskosten beruhen auf einem Musterbeispiel in Anlehnung an den Betriebsvergleich und sind jeweils für den eigenen Betrieb zu ermitteln. | ||
Betriebliche Organisation verbessern
Als weiteres wichtiges Standbein eines zukunftsorientierten Unternehmensist die Verbesserung der betrieblichen Organisation ins Auge zufassen. Von der Auftragsannahme, Terminplanung/Monteureinteilung/Tourenplanung,Materialbestellung, Materialanlieferung auf der Baustelle oderim betrieblichen Lager, der Wareneingangskontrolle, der Stundenzettelverwaltungund den damit zusammenhängenden Plausibilitätskontrollenbis hin zur zeitnahen Rechnungserstellung und Zahlungseingangsüberwachunggibt es sicherlich noch einigen Verbesserungsbedarf der letztlichzu Kosteneinsparungen führen muß. Ein Hilfsmittel indiesem Bereich kann in der Einführung eines sogenannten Qualitätsmanagementsystemsgesehen werden. Ein solches System soll dazu dienen, die Abläufeim Unternehmen transparenter zu machen und Schwachstellen rechtzeitigzu erkennen. Die erkannten Schwachstellen können somit rechtzeitigabgestellt und damit Kosten eingespart werden. Die Auseinandersetzungmit Qualitätsmanagementsystemen (QMS) nach DIN ISO 9000 ffist in der Vergangenheit im Handwerk häufig und kontroversdiskutiert worden. Heute kann man, nachdem wir nun erste Einblickein die Materie der DIN ISO 9001 genommen haben, sagen:
Die Einführung eines QMS gemäß DIN ISO 9001nützt den Unternehmen, denn durch die Beschäftigungmit dieser Norm werden sie gezwungen, ihre betriebliche Organisationund die damit verbundenen Abläufe zu durchleuchten, Schwachstellenzu erkennen und diese dann zu beseitigen.
Eine Zertifizierung, und damit eine kostenpflichtige Bestätigungvon Dritter Seite, daß das Unternehmen die Normelementeder DIN ISO 9001 erfüllt, ist aber nur dann sinnvoll, wennwichtige Kunden ausdrücklich auf einem solchen Zertifikatbestehen und damit weitere Aufträge davon abhängig machen.
*Geschäftsführer der Abteilung Betriebswirtschaftim Fachverband Sanitär Heizung Klima NRW
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