IKZ-HAUSTECHNIK, Ausgabe 21/1996, Seite 106 ff.

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Fehlzeiten im Betrieb

Lieber feste feiern als feste malochen?

Diplom-Ökon. Roland Welter

Im Rahmen der sehr emotional geführten Disskusion um das Überleben des Standorts Deutschland wird kritisch die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen auf Dauer in Zweifel gezogen. Festgemacht wird diese düstere Vision am Kostenniveau. Im Mittelpunkt der Debatte stehen die Lohnkosten und hier insbesondere die Lohnnebenkosten, die je nach Branche die Unternehmen teilweise wie ein kompletter zweiter Lohn belasten. Zu den Lohnnebenkosten zählen auch die Ausfälle der Mitarbeiter aus den diversen Gründen wie Urlaub, Kuren, Mutterschaft, Krankheiten, ect.

Um zu belegen, wie dramatisch sich die Situation darstellt, werden häufig Vergleiche mit Japan herangezogen. In bezug auf die tatsächliche Arbeitszeit fällt dieser Vergleich in der Tat eher zu Lasten deutscher Arbeitnehmer aus. Sie leisten mit rund 1650 Arbeitsstunden etwa 90 Arbeitsstunden weniger als ihre japanischen Kollegen. Auf der anderen Seite besagt eine Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft, daß deutsche Arbeitnehmer mit nahezu 150 Fehlstunden pro Jahr ihre japanischen Kollegen um mehr als das Vierfache übertreffen.

Experten schätzen die Kosten für krankheitsbedingte Abwesenheiten auf 100 Milliarden DM. Wem diese globale Zahl zu gigantisch und zu anonym ist, den mag die folgende Beispielrechnung beeindrucken: Ein Unternehmen mit 500 Mitarbeitern und einer Fehlzeitenrate von 7% kann durch Senkung dieser Rate um einen Prozentpunkt eine Minderung der Personalkosten von etwa 400000 DM pro Jahr erzielen. Damit wird die ökonomische Seite der Fehlzeiten deutlich.

Auswirkungen betrieblicher Fehlzeiten

Ein Mitarbeiter, der seiner vertraglichen Verpflichtung zur Aufnahme der Arbeit nicht nachkommt oder nicht nachkommen kann, erbringt keine Leistung. Neben dieser banalen Weisheit können Fehlzeiten jedoch noch erhebliche weitere Auswirkungen haben. Die wenigsten Unternehmen halten so viele zusätzliche Mitarbeiter vor, daß der Ausfall problemlos überbrückt werden kann. Wenn kurzfristig jemand ausfällt, kann schlimmstenfalls die Produktion dieses Mitarbeiters und weiterer Kollegen ausfallen, die auf seine Leistung angewiesen sind. Die weitere Folge können Lieferschwierigkeiten und letztendlich Konventionalstrafen bei Terminüberschreitungen sein. Auch wenn diese Extreme nicht greifen, zu Störungen des betrieblichen Ablaufs kommt es allemal. Da müssen Mitarbeiter auf andere Arbeitsplätze umgesetzt werden. Viele Führungskräfte kennen die Reaktionen von Mitarbeitern, die sie zu diesem Zwecke ansprechen müssen: "Wieso muß ich es ausbaden, wenn der/die sich einen gelben Urlaubsschein holt?!" Obschon viele Menschen Abwechslung am Arbeitsplatz als recht motivierend erleben, gibt es ebenso Menschen, denen die Kalkulierbarkeit ihrer Tätigkeit und die Sicherheit der Routine wichtig sind. Auch die Notwendigkeit, zusätzliche Arbeitskräfte kurzfristig und vorübergehend einstellen zu müssen und sie anzulernen, kann Auswirkung von Fehlzeiten sein.

Wieviel Fehlzeiten verträgt ein Unternehmen?

Auf den ersten Blick wirkt diese Frage absurd und ist es teilweise auch, da sie nicht generell beantwortet werden kann. Während in größeren Unternehmen in manchen Bereichen während einer Grippewelle Krankenstände von mehr als 10% ohne weiteres verkraftet werden können, kann in einem Kleinunternehmen der Ausfall eines Spezialisten bereits bedrohlich werden. Jedes Unternehmen nimmt in die quantitative Personalplanung für ein Kalenderjahr bestimmte Annahmen über die Abwesenheiten von Mitarbeitern auf. Die Urlaubsplanung ist ein Beispiel dafür. Nun hält sich leider nicht jeder Mitarbeiter und jeder Bazillus an die Planung des Unternehmens. . . Die Krankheitsanfälligkeit von Menschen ist - teilweise dispositionsbedingt - deutlich unterschiedlich. Die Frage ist: Wieviel Fehlzeiten erträgt das Unternehmen? Das Ertragen von Fehlzeiten kann zum einen eine generelle Fragestellung sein: "Welchen Gesamtkrankenstand will das Unternehmen tolerieren?" und zum anderen eine individuelle Komponente haben: "Wieviele Fehlzeiten eines einzelnen Mitarbeiters ist das Unternehmen gewillt zu akzeptieren?" Diese Fragen nach dem "Wieviel" verdeutlichen, daß zunächst eine saubere Analyse der Fehlzeiten vonnöten ist.

Notwendige Voraussetzung: Die Analyse der Fehlzeiten

In diesem Schritt wird pro Mitarbeiter erhoben, wie lange und wie häufig er/sie betrieblich abwesend war. Klunkert [1] bietet für die Analyse die nachfolgenden Abwesenheitsgründe:

Das Stöhnen der geneigten Leser/Leserinnen höre ich schon: "Das ist ja ein riesiger Aufwand, den ich da betreiben muß." Zweifelsfrei ist die erstmalige Erstellung einer solchen Analyse für einen zurückliegenden Zeitraum etwas aufwendig, die aktuelle Pflege hingegen deutlich geringer. Verlieren wir jedoch das Ziel nicht aus den Augen: Wenn es darum geht, erhöhte Krankenstände auf absehbare Zeit zu senken, kommen Sie kaum um eine solche Analyse herum. Wenn Sie konkret etwas gegen Ihre "Edelabsentisten" - so bezeichnet man die Mitarbeiter, die sich schon mal über den Krankenschein selbst Urlaub verschreiben (lassen) - unternehmen wollen, dann benötigen Sie schon konkrete Informationen, mit denen Sie sie gegebenenfalls konfrontieren können. Wenn es gegenüber Mitarbeitern zu arbeitsrechtlichen Konsequenzen kommen soll/muß, sind solche Dokumentationen natürlich unerläßlich.

Bild 1: Fehlzeitenhäufigkeit bei Arbeitnehmern in %, Umfrage bei 295 Betrieben.

Um die Aussagekraft der so erhobenen Daten zu prüfen und zu sichern, wird die Analyse durch weiteres Hinterfragen konkretisiert:

Diese Fragen sollen Ihnen helfen einzukreisen, bei welchen Mitarbeitern und/oder Gruppen von Mitarbeitern/-innen die Fehlzeiten das Maß des Ertragbaren überschreiten.

Liegt es nur an den Blaumachern?

Wenn ich morgens aufwache und fühle mich nicht ganz wohl, läuft unbewußt ein innerer Dialog in mir ab: "Soll ich die Arbeit aufnehmen oder mich krankmelden?" Wie ich diese Frage für mich selbst beantworte und ich mich damit für oder gegen die Arbeit entscheide, hängt von einer ganzen Reihe von Umständen ab, derer mir in dieser Situation nur unzureichend vollständig bewußt sind. Die beeinflussenden Faktoren haben jedoch alle mit einem zu tun, nämlich mit meiner ganz persönlichen Arbeitsmotivation und den Faktoren, die im betrieblichen Umfeld darauf Einfluß nehmen.

Habe ich eine interessante, anspruchsvolle Tätigkeit, die ich mit guten Kollegen und einem fachlich und persönlich kompetenten Vorgesetzten zu meiner und des Betriebs Zufriedenheit erledige und wir erfolgreich am Markt operieren, so lautet meine innere Antwort: "Es ist ja nicht so schlimm. Ich will die Kollegen nicht hängenlassen. Wenn es wirklich nicht mehr geht, kann ich ja immer noch gehen."

Ist meine Arbeit uninteressant, monoton, über- oder unterfordernd, fehlt es an kollegialer Unterstützung, fürchte ich, von meinem Chef wieder einen dummen Spruch zu hören und sind die Arbeitsbedingungen eher belastend, so beschließe ich eher, mich krankzumelden.

Das heißt im Klartext: Wie hoch die Hemmschwelle ist, aus einem Unwohlsein eine Krankheit mit betrieblicher Abwesenheit werden zu lassen, hängt deutlich auch von den betrieblichen Umständen ab.

Bei Hunold [2] findet sich zur Frage nach den möglichen Ursachen von Fehlzeiten eine Liste von fünf Ursachengruppen mit einer Vielzahl von Einzelfaktoren:

1. Die aktuelle wirtschaftliche Lage (des Unternehmens und der Volkswirtschaft als ganzes)

2. Persönliche Umstände

3. Allgemeine betriebliche Umstände

4. Umstände am Arbeitsplatz

5. Entlohnung

All diese Faktoren spielen - mit individuell unterschiedlicher Ausprägung - eine Rolle bei der Frage, wie hoch besagte Hemmschwelle ist, sich krankzumelden. Es ist sicherlich kein Zufall, daß die Teilliste zu 4. "Die Umstände am Arbeitsplatz" die längste ist. Gerade der zwischenmenschliche Bereich und hier wiederum das Verhalten des unmittelbaren Vorgesetzten ist von elementarer Bedeutung. Wie heißt es umgangssprachlich so richtig: Was kränkt, macht krank!

Wenn die wesentlichen Beeinflussungsfaktoren positiv ausgeprägt sind, klagen Betriebe kaum über Absentismus. So sind Fehlzeiten geringer [2], wenn

Die Aufstellung macht deutlich, wie wesentlich die "weichen" Faktoren für die emotionale und motivationale Gesundheit von Menschen sind. Ernstzunehmende Schätzungen sagen deshalb, daß etwa 30 bis 40% aller Fehlzeiten als beeinflußbar gelten. Bei der Vielzahl der möglichen Ursachen gibt es folglich auch eine Vielzahl von Aktionsmöglichkeiten.

Wie können Fehlzeiten erfolgreich beeinflußt werden?

Der häufig ertönende Ruf nach verschärfter Anwendung der arbeitsrechtlichen Möglichkeiten erweist sich in der Praxis als wenig hilfreich. Nach einer Erhebung des Instituts der Deutschen Wirtschaft sind die nachfolgenden Maßnahmen wie folgt verbreitet (Tabelle 1).

Tabelle 1: Maßnahmen arbeitsrechtlicher Möglichkeiten (%-Nennungen gerundet)

Einzelgespräche mit Mitarbeitern, deren Fehlzeiten weit über dem Durchschnitt liegen; verdeutlichen den Zusammenhang betrieblicher Kosten und Fehlzeiten

29%

Vorladung bei Vertrauensärzten; engere Einbindung der Vertrauensärzte

16%

Intensivierung der Personalbetreuung, Fehlzeitenschulung der Vorgesetzten; Schulung in Personalführung

11%

Regelmäßige Gesundheitsüberprüfung durch Betriebsarzt, insbesondere bei Mitarbeitern mit überdurchschnittlichen Fehlzeiten

10%

Überprüfung und Verbesserung des Arbeitsumfelds, des Arbeitsplatzes, der Arbeitsbedingungen, der Arbeitszufriedenheit sowie des Betriebsklimas; Versetzungen; Unfallverhütungsmaßnahmen

7%

Anschreiben oder Anruf am 1. oder 2. Tag der Erkrankung

6,5%

Zahlung von Anwesenheitsprämien

6%

Krankenbesuche

3,5%

Aufbau eines Info-Systems zur Erfassung, Ursachen- und Krankenanalyse

3%

Abmahnungen, Kündigungen

3%

Regelmäßige Gespräche Personalabteilung und/oder Betriebsrat

2%

Gesundheitsprüfung bei Einstellung

1%

Einführung Attestpflicht ab 1. Krankheitstag

1%

Berücksichtigung der Fehltage bei außertariflichen Zulagen

0,5%

(Mehrfachnennungen, alle befragten Betriebe = 100%)

Was immer der einzelne Betrieb auch unternimmt, um sich mit der Fragestellung der Fehlzeiten konstruktiv auseinanderzusetzen, über zwei Dinge muß man sich im klaren sein:

Erstens: Eine erfolgversprechende Strategie braucht einen langen Atem. Es ist nicht zu erwarten, daß eingeleitete Maßnahmen innerhalb kürzester Zeit die erhofften Ergebnisse erzielen.

Zweitens: Es bedarf einer aus der Fehlzeitenanalyse abgeleiteten, ganzheitlichen Konzeption.

Wie immer auch die Strategie im Einzelfall aussehen mag, das wesentliche dabei ist, daß Mitarbeiter dabei den Eindruck bekommen, der Betrieb kümmert sich um ihn. In vielen Betrieben werden Fehlzeiten nämlich wie selbstverständlich hingenommen, und weder zu Beginn noch im Verlauf der Abwesenheit wird Kontakt zum Mitarbeiter aufgenommen. Ebensowenig verbreitet ist das Gespräch mit dem Mitarbeiter zum Zeitpunkt der Rückkehr in den Betrieb. Bei Meyer [4] finden sich beispielsweise Musterbriefe, die das Unternehmen krankgeschriebenen Mitarbeitern nach Hause schickt.

Einem Mitarbeiter, der einen solchen oder vergleichbaren Brief bekommt, soll verdeutlicht werden, daß er zwar zur Zeit "draußen", aber nicht vergessen ist.

Das Gespräch mit dem Mitarbeiter bei seiner Rückkehr an den Arbeitsplatz gehört erfahrungsgemäß zu den effektivsten Maßnahmen zur Beeinflussung des Krankenstandes. Für dieses Gespräch, daß der unmittelbare Vorgesetzte direkt bei der Wiederaufnahme der Arbeit führt, folgen einige Gedanken für den erfolgversprechenden Ablauf des Gesprächs:

Gehen Sie auf den Mitarbeiter zu, begrüßen ihn und geben Ihrer Freude Ausdruck, daß er in den Betrieb zurückgekehrt ist. Verdeutlichen Sie ihm, daß er vermißt wurde und stellen Sie die Wichtigkeit des Mitarbeiters für den regelgerechten betrieblichen Ablauf klar. Hinterfragen Sie die Entstehung der Krankheit und prüfen Sie im Gespräch, ob die betriebliche Arbeitssituation im Zusammenhang mit der Erkrankung gestanden hat. Wenn das Gespräch einen solchen Zusammenhang ergibt, bieten Sie dem Mitarbeiter notwendige Hilfen an und kündigen Sie vorsorgliche Maßnahmen an. Klären Sie, ob der Mitarbeiter sich nach wie vor in ärztlicher Behandlung befindet und ob im betrieblichen Umfeld besondere Rücksichtnahme für eine Übergangszeit notwendig ist. Erkundigen Sie sich, ob in der Einsatzfähigkeit des Mitarbeiters vorübergehende Einschränkungen gegeben sind. Motivieren Sie den Mitarbeiter, indem Sie ihn beispielsweise über Veränderungen informieren, die im Verlauf seiner krankheitsbedingten Abwesenheit im Betrieb und seinem Arbeitsbereich geschehen sind. Hinterfragen Sie die generelle Zufriedenheit des Mitarbeiters mit seiner Arbeitssituation und dem Betriebsklima, insbesondere seinem Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten. Handelt es sich um einen Mitarbeiter mit häufiger Erkrankung, so kann es sinnvoll sein, eine Frage nach künftiger Erwartung des Krankheitsverlaufs zu stellen (diese Frage wird sich dann als ausgesprochen wichtig herausstellen, wenn der Betrieb beabsichtigt, dem Mitarbeiter wegen Krankheit zu kündigen. Es bedarf in diesem Falle einer sogenannten negativen Zukunftsprognose, d.h. es muß erwartbar sein, daß sich die Krankengeschichte in ähnlicher Form in der Zukunft fortsetzen wird). Haben Sie es in dem Gespräch mit einem Edelabsentisten zu tun, so konfrontieren Sie ihn mit der Häufigkeit und der Anzahl seiner Fehltage. Führen Sie ihm vor Augen, daß sein Verhalten als höchstgradig unkollegial betrachtet wird und er sich nicht wundern darf, wenn andere Mitarbeiter ihm gegenüber ihren Unmut äußern, daß sie für ihn mitarbeiten mußten. Unabhängig davon, mit welcher Art Mitarbeiter Sie das Gespräch geführt haben, lassen Sie es positiv ausklingen mit der Erwartung, daß der Mitarbeiter eine solide und positive Einstellung gegenüber Kollegen und Betrieb zeigen werde.

Bei größeren Betrieben hat es sich als sehr hilfreich erwiesen, die im Umfeld praktizierenden Ärzte ins Unternehmen einzuladen. Den Ärzten werden die betrieblichen Bedingungen gezeigt, unter denen die Mitarbeiter arbeiten. Sie bekommen auf diese Art und Weise die Möglichkeit, die Bedingungen zu bewerten und sehen möglicherweise die Schilderungen von Mitarbeitern aus einem anderen Blickwinkel. Dies kann dazu führen, daß die Krankschreibepraxis der niedergelassenen Ärzte sich ändert, da sie nun nicht mehr alleine auf die Aussagen ihrer Patienten angewiesen sind.

Auch die konkrete, z.B. telefonische Ansprache von krankgeschriebenen Mitarbeitern, kann etwas erbringen. So ist vielleicht auf den ersten Blick einsichtig, daß ein Mitarbeiter mit einer gebrochenen linken Hand arbeitsunfähig geschrieben ist. Bedenkt man hingegen, daß er in der Verwaltung arbeitet, Rechtshänder ist und kein Auto braucht, um den Betrieb zu erreichen, so mag die Frage legitim sein, ob eine Arbeitsaufnahme nicht dennoch möglich ist. Selbstverständlich darf bei solchen Gesprächen nicht das notwendige Fingerspitzengefühl auf der Strecke bleiben. Tatsache ist und bleibt, daß erkrankte Mitarbeiter das Recht haben, ihre Krankheit auszukurieren. Das grundsätzliche Äußern von Zweifel an der Krankheit oder das Ausüben von Druck im Rahmen eines solchen Gespräches sind somit völlig falsche Vorgehensweisen, die schlimmstenfalls das Gegenteil von dem erreichen, was angestrebt war.

Fazit

Hohe Fehlzeiten und die damit verbundenen betrieblichen Konsequenzen und Kosten sind keine Schicksalsschläge, die ein Unternehmen achselzuckend hinnehmen muß. Mit einer gründlichen Analyse und einer darauf abgestimmten Strategie lassen sich mehrere Fliegen mit einer Klappe schlagen:

Erstens: Die Kosten für Fehlzeiten sinken.

Zweitens: Edelabsentisten können isoliert werden und

Drittens: Die Motivation der Belegschaft kann gesteigert werden.

L i t e r a t u r :

[1] Klunkert, T.: Wie Sie Fehlzeiten erfolgreich reduzieren. In: Handbuch für den Vorgesetzten. Verlag Norman Rentrop, Bonn 1995.

[2] Hunold, W.: Maßnahmen gegen das Krankfeiern. In: Praxishandbuch Personal. Verlag Norman Rentrop, Bonn 1992.

[3] Hunold, W.: Führungstraining für Meister. Sauer-Verlag, Heidelberg 1991.

[4] Meyer, U.: Wie krankheitsbedingte Fehlzeiten positiv beeinflußt werden können. In Zeitschrift "Personalführung".

 

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