IKZ-HAUSTECHNIK, Ausgabe 3/1996, Seite 73 ff.

MITARBEITERFÜHRUNG

Mit Konflikten umgehen

Diplom-Ökonom Roland Welter

Hurra, ein Konflikt!
Ich kann mir gut das Stirnrunzeln und Kopfschütteln einiger Leser und Leserinnen vorstellen, wenn sie diese Teilüberschrift lesen. Warum soll ich mich freuen, wenn es irgendwo einen Konflikt gibt? Das macht doch gar keinen Sinn!

Das Wichtigste zuerst: Die Einstellung zu Konflikten

Vielfach ist die These zu hören, man solle im privaten wie im betrieblichen Umfeld alles unternehmen, um Konflikte zu vermeiden. Die dahinter stehende Einstellung hält Konflikte für etwas grundsätzlich Schädliches. Eine solche Einstellung ist sicherlich wenig realistisch. Konzentrieren wir unsere Überlegungen auf den betrieblichen Bereich, so treffen wir dort Menschen an, die eine Zufallsgemeinschaft darstellen. Sie haben sich als Ergebnis von Stellenanzeigen, nicht etwa über Heiratsanzeigen kennengelernt. Diese Zufallsmischung von Menschen unterschiedlicher Ziele, unterschiedlicher Wertvorstellungen, unterschiedlicher Ausbildungsvoraussetzungen, unterschiedlicher Karrierehoffnungen können unmöglich konfliktfrei zusammenarbeiten. Konflikte im Arbeitsumfeld sind folglich etwas ganz Normales und nicht etwa ein bedauerliches Unglück. Konflikte sind Zeichen von Vitalität. Es reiben sich Meinungen, Einstellungen, Visionen aneinander. Gelänge uns die Fiktion eines konfliktfreien Betriebs, so müßten wir uns die bedrohliche Frage stellen, wie lange dieser Betrieb noch existieren wird. Wo sich nichts mehr reibt, verändert sich auch nichts mehr und ein Betrieb, der keinen Wandel vollzieht, wird auf Dauer nicht wettbewerbsfähig bleiben. Geht man mit dem Selbstverständnis des "Normalen" an Konflikte heran, so stellt sich nicht mehr die Frage nach dem absoluten Vermeiden von Konflikten, sondern die interessantere Frage nach dem Weg, wie damit umzugehen ist.

Konflikt - Was ist das eigentlich?

Viele Vertreter unterschiedlicher geisteswissenschaftlicher Richtungen bieten diverse Bedeutungen an. Der aus dem Lateinischen stammende Ausdruck hat seine Wurzeln im Militärischen, was auch heute noch in manchem Konfliktverständnis und -handlungsplan erkennbar ist. Eine Grobdefinition mag sein: Das Aufeinandertreffen widerstrebender Kräfte. Es wird zwischen individuellen (intrapersonalen = in einer Person liegenden) und sozialen (interpersonellen = zwischen einzelnen Menschen oder Gruppen liegenden) Konflikten unterschieden. Wenn ich diesen Artikel bei wunderschönem Wetter schreibe und gleichzeitig eine Radtour unternehmen möchte, habe ich einen intrapersonellen Konflikt, da ich nicht beides zeitgleich unternehmen kann. Kann ich mich mit allen Kandidaten auf dem Wahlzettel nicht anfreunden, geht es mir vergleichbar. Im ersten Fall liegt der Konflikt zwischen zwei Möglichkeiten, die ich beide mag, im zweiten Fall habe ich die Wahl zwischen mehreren "Übeln". Mitarbeiter in den Betrieben erleben solche intrapersonellen Konflikte auch (Überstunden machen, um den Auftrag fertig zu bekommen oder eine Runde Tennis spielen?). Vom Aufmerksamkeitswert her bedeutsamer sind hingegen die Konflikte, die sich zwischen Menschen oder Gruppen abspielen, die interpersonellen (sozialen). Daher wollen wir hier den Schwerpunkt legen.

Was sind soziale Konflikte und woran erkennt man sie?

Von sozialen Konflikten sprechen wir, wenn die nachfolgenden vier Bedingungen im wesentlichen erfüllt sind:

Zwischen verschiedenen Parteien besteht eine Spannungssituation.
Die beteiligten Parteien stehen untereinander in einem Abhängigkeitsverhältnis.
Die beteiligten Parteien setzen Energie ein, um ihren jeweiligen Plan zu realisieren, wobei die Pläne zunächst unvereinbar sind/scheinen.
Die beteiligten Parteien sind sich darüber im klaren, daß sie in Bezug auf ihre Pläne Gegner sind.

Verschiedenste Verhaltensweisen können Signale dafür sein, daß die Parteien sich ihrer Gegnerschaft bewußt geworden sind. Ständiges Widersprechen und mürrische Reaktionen sind Anzeichen von Widerstand. Auch feindselige Aggressivität, Sabotage, vorsätzlicher Ausschuß, Sturheit, Bestehen auf der Einhaltung von Vorschriften und Regeln können durchaus Hinweise auf Konfliktpotential sein. Neben diesen "Angriffshaltungen" sind auch fluchtähnliche Verhaltensweisen beobachtbar, die als Konfliktsignale interpretiert werden können: Aus dem Wege gehen, Wortkargheit beim Aufeinandertreffen, gelangweiltes Wegschauen sind solche Formen des Rückzugs. Schwere Fälle des Rückzugs sind hohe Fehlzeiten und Fluktuation.

Was begünstigt das Entstehen von Konflikten?

Die betriebliche Realität ist geprägt durch die Verteilung der Arbeit auf verschiedene Menschen. In dieser Form der Arbeitsteilung entsteht zwangsläufig eine Form der Abhängigkeit voneinander. Diese Summe der Aufgaben setzt voraus, daß die einzelnen Mitarbeiter ihren Anteil leisten.

In Wirtschaftsunternehmen arbeiten heißt, mit knappen Mitteln umzugehen. Keinem Betrieb steht unendlich viel Geld zur Verfügung, kein Vorgesetzter hat beliebig viele Mitarbeiter, selten gibt es für alle Mitarbeiter alle erforderlichen Betriebsmittel in beliebiger Menge. Die zwangsläufige Begrenzung von Mitteln kann Verteilungskonflikte auslösen.

Betriebliche Regelungen und Hierarchien schaffen die Notwendigkeit, daß sich Mitarbeiter für Ideen, Vorhaben und Pläne "grünes Licht" von oben holen müssen, Unterschriften unter Materialentnahmescheine brauchen oder die Genehmigung des Urlaubs.

Ein hohes Konfliktpotential ergibt sich aus schlecht wahrgenommener Führungsaufgabe von Vorgesetzten. Die Einengung von Handlungsspielräumen, Übergehen von Mitarbeitern, autoritäre Entscheidungen ohne Erklärungshintergrund, unklar abgegrenzte Kompetenzen lösen bei Mitarbeitern Frust oder Aggressionen aus.

Welche Kategorien von Konflikten gibt es?

Konflikte in den Betrieben treten in verschiedenen Erscheinungsformen auf:

Bewertungskonflikte

Die beteiligten Konfliktparteien haben unterschiedliche Bewertung in bezug auf das Ziel, das es zu erreichen gilt. Daher wird diese Konfliktform auch Zielkonflikt genannt.

Beispiel:
Eine neue Dienstleistung für Kunden soll im Markt plaziert werden. Der technische Geschäftsführer plädiert für einen Niedrigpreis, um schnell Marktanteile zu gewinnen. Der kaufmännische Geschäftsführer bevorzugt einen möglichst hohen Einstiegspreis, um den Markt abzuschöpfen.

Beurteilungskonflikte

Zwischen den beteiligten Parteien besteht Einigkeit über das Ziel, das erreicht werden soll. Hingegen sind die Parteien uneins über den Weg, über den das Ziel erreicht werden soll. Häufig haben die beiden entweder unterschiedliche Erfahrungen gemacht oder es liegen ihnen unterschiedliche Informationen vor.

Beispiel:
Ein neuer Geschäftszweig soll werblich im Markt unterstützt werden. Während ein Mitarbeiter der Meinung ist, man werbe am besten im Regionalradio, hält ein anderer eine Anzeige in der Regionalzeitung für erfolgversprechender.

Verteilungskonflikte

Für die Verteilung von Geldmitteln oder anderen knappen Gütern (z.B. Räume, Fahrzeuge, Computer) existieren keine Kriterien, die von allen Beteiligten anerkannt sind.

Beispiel:
Die Mitarbeiter der Technik halten es für Verschwendung, wie häufig die Geschäftsleitung Kunden zum Essen einlädt. Das Geld sei mit vorbeugender Instandhaltung viel besser investiert.

Beziehungskonflikte

Das Bedürfnis einzelner Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen nach Akzeptanz und persönlicher Anerkennung wird nicht oder nicht hinreichend befriedigt. Daher werden Beziehungskonflikte auch als Bedürfniskonflikte bezeichnet.

Beispiel:
Der Nachfolger eines aus Altersgründen ausscheidenden Meisters wird durch eine Anzeige gesucht. Der Stellvertreter des Meisters, ein Vorarbeiter, hatte sich Hoffnungen auf die Stelle gemacht und erfährt durch die Anzeige, daß er offensichtlich nicht berücksichtigt wird.

Konflikte sind unvermeidlich - sind sie reduzierbar?

Konfliktfreiheit im Betrieb würde bedeuten, daß alle Beteiligten jederzeit über den gleichen Informationsstand verfügen, das Werte- und Normengeflecht bei allen identisch ist und kein Mitarbeiter persönliche Ziele verfolgt, die zu anderen betrieblichen und/oder persönlichen Zielen in Konkurrenz stehen. Konfliktfreiheit hieße zudem Zufriedenheit bei allen mit den gegebenen Mitteln, dem Einkommen, den betrieblichen Regelungen, etc.

Die genannten Voraussetzungen sind nirgendwo vollständig realisierbar. Andererseits ist bekannt, daß Abweichungen zu Konflikten führen können. Vorbildhaftes Leben von Führungsgrundsätzen, rechtzeitige und umfassende Information der Mitarbeiter tragen dazu bei, unnötige Konflikte zu vermeiden. Dazu hilft im weiteren ein transparentes Belohnungs- und Aufstiegssystem.

Wie ist mit dem Konfliktgeschehen umzugehen?

Wie bei den meisten Führungsaufgaben gibt es auch beim Umgang mit Konflikten ein bewährtes mehrstufiges Programm in der Vorgehensweise:

Feststellung des Bestehens eines Konflikts
Definition des Konflikts
Beschreibung der Auswirkungen
Analyse der Konfliktursachen
Lösungsmöglichkeiten entwickeln
Entscheidung für einen Lösungsweg
Durchführung der akzeptierten Lösung
Überprüfung der Tragfähigkeit der Lösung
Gegebenenfalls Neuaufnahme der Überlegungen

1. Feststellung des Bestehens eines Konfliktes

Liegen die oben ausführlich beschriebenen verschiedenen Symptome zwischen einzelnen Menschen oder Gruppen vor, kann von der Existenz eines Konfliktes ausgegangen werden. Verhaltensweisen sowie Gesten, Mimik, Körperhaltung, die auf Transaktionen aus dem kritischen Eltern-Ich oder einem der beiden Kind-Ich-Zustände stammen (vgl. Transaktionsanalyse in [1]), geben häufig Signale für Konflikte.

2. Definition des Konflikts

Diese Phase der Konfliktbearbeitung ist von besonderer Bedeutung. In ihr wird geklärt, was den Konflikt eigentlich ausmacht. Es wird hilfreich nach dem Zielzustand gefragt und der davon abweichende Ist-Zustand herausgearbeitet. Wird auf diese Phase verzichtet, so entwickelt sich in vielen Fällen die unheilige Suche nach dem oder den Schuldigen. Mit der Suche nach Schuldigen wird ein zunächst noch sachlicher Konflikt immer in einen Beziehungskonflikt verändert.

3. Beschreibung der Auswirkungen

Um das Verständnis zwischen den Konfliktparteien zu erhöhen, beschreibt jede Seite die Wirkung des Konflikts für den eigenen Handlungsrahmen ("Wenn es bei der Kürzung des Personalbestandes bleibt, werden wir im kommenden Jahr mit einem Überstundenanteil von rund 12 Prozent rechnen müssen"). In vielen Fällen löst die Darstellung der Auswirkung für die andere Partei mehr Verständnis und Kompromißbereitschaft aus.

4. Analyse der Konfliktursachen

Gemeinsam wird herausgearbeitet, was zur Uneinigkeit zwischen den beteiligten Parteien und zur Handlungsbeeinträchtigungen geführt hat. Diese Phase ist häufig emotionsgeladen und gepaart mit Ursachenzuschreibungen auf das Nicht-Wollen der anderen Konfliktpartei. In dieser Phase kristallisiert sich heraus, ob die am Konflikt Beteiligten willens und in der Lage sind, miteinander eine tragfähige Lösung zu erarbeiten. Es kann sich auch herausstellen, daß die Lage verfahren ist. Dann kann es sehr sinnvoll sein, abzubrechen und einen neuen Versuch zu einem späteren Zeitpunkt unter Hinzuziehung eines neutralen, moderationserfahrenen Dritten zu unternehmen.

5. Lösungsmöglichkeiten entwickeln

Nun werden Wege und Möglichkeiten aufgezeigt, auf welchem Wege der Konflikt gelöst werden könnte. Die aufgezeigten Möglichkeiten werden noch nicht bewertet. Dies würde den kreativen Prozeß der Suche nach möglichst vielen Lösungen behindern ("Das klappt nie, weil ..."). Ziel dieser Phase ist es vielmehr, eine Vielzahl an denkbaren Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln.

6. Entscheidung für einen Lösungsweg

Die vorher aufgelisteten Möglichkeiten werden nun gegeneinander abgewogen. Was spricht für die einzelnen Varianten, was spricht dagegen. Welche Vor- bzw. Nachteile beinhalten die Lösungen. Mit welchen Risiken sind sie behaftet, wenn sie zum Zuge kämen. Die Lösung, die solche Abwägungen am besten übersteht, wird gewählt. Die beteiligten Parteien fragen sich, ob sie dieser Lösung zustimmen können und/oder wie verbleibende Vorbehalte ausgeräumt werden können.

7. Durchführung der bevorzugten Lösung

Nachdem die geeigneteste Lösung für den Konflikt gefunden ist, wird gemeinsam überlegt, wie sie umgesetzt werden kann. Es werden klare Absprachen getroffen, wer was bis wann unternimmt (oder unterläßt), damit die Lösung greift.

8. Überprüfung der Tragfähigkeit der Lösung

Zu einem späteren vereinbarten Zeitpunkt wird gemeinsam überprüft, ob die verabredete Lösung den erhofften Effekt erzielt hat. Sollte das Ergebnis nicht in zufriedenstellender Weise ausgefallen sein, wird erneut in den Prozeß eingestiegen, um eine Optimierung herbeizuführen.

Empfiehlt sich dieser Weg immer und sofort?

Häufig hören oder lesen wir, daß ein Konflikt in dem Moment, in dem er entsteht oder wahrgenommen wird, angegangen werden soll. Dahinter steckt die richtige Erkenntnis, daß Konflikte, die nicht aufgegriffen werden, den Hang zur Eskalation haben und irgendwann als unlösbar erscheinen. Andererseits ist jedoch ein "vernünftiges" Gespräch auf der Sachebene nur dann möglich, wenn die Gräben auf der Beziehungsebene nicht unüberbrückbar tief geworden sind. Wenn ein Konflikt "ans Kochen" gekommen ist, dann erscheint es nicht ratsam, die Beteiligten an einen Tisch zu bringen. In einer solchen Situation ist Geduld angesagt und die Fähigkeit eines Dritten (das kann auch ein gemeinsamer Vorgesetzter sein, wenn er als unparteiisch erlebt wird). Dieser Dritte unternimmt den Versuch, in Einzelgesprächen mit den Beteiligten deren Sichtweisen über die Ursachen zu erkennen und auszuloten, was Tatsache und was Unterstellungen sind. Wenn die Fakten dem jeweils anderen vermittelt sind, ist meist die extreme Emotionalität genommen und die Voraussetzung geschaffen, sich gemeinsam um den Tisch zu versammeln.

Konflikte vermeiden, lösen, regeln, unterdrücken?

Die oben aufgeführten Schritte zur Lösung von Konflikten ist unter den Handhabungsstrategien im Umgang mit Konflikten sicherlich die anspruchsvollste. Sie wird erreicht, wenn Differenzen vollständig beseitigt sind. Sie setzt - wie erwähnt - einen intensiven Meinungsaustausch voraus sowie die Bereitschaft beider Seiten zur Meinungsänderung. Der Ausgang darf kein Gewinner-Verlierer-Spiel werden. Da häufig die angedeutete Bereitschaft nicht im notwendigen Maße vorhanden ist, ist der Weg der Lösung auch leider eher der seltene Weg.

Eine verbreitete Form des Umgangs mit Konflikten ist die Unterdrückung. Bei dieser Strategie werden die Meinungsverschiedenheiten nicht offen ausgetragen. Nur steht zu befürchten, daß der Konflikt weiter anwächst und eskaliert. Die Unterdrückung von Konflikten kann kurzfristig eine durchaus sinnvolle und erfolgreiche Handhabungsstrategie sein. Sie bietet sich an, wenn Zeitmangel vorhanden ist, wenn eine schnelle Entscheidung gefordert ist oder wenn anderenfalls der Konflikt in Gegenwart unbeteiligter Dritter ausgetragen würde. Sind diese Voraussetzungen irgendwann entfallen, müssen jedoch andere Wege beschritten werden.

Unter bestimmten Bedingungen kann auch die Regelung des Konflikts eine angemessene Handhabungsstrategie sein. Ausgangslage für eine Regelung ist, daß die Ziele und Interessen der Beteiligten auch bei deren Bereitschaft nicht harmonisierbar sind. In diesem Falle werden Regeln aufgestellt, die die weitere Zusammenarbeit gewährleisten sollen. Diese Regelung darf jedoch kein fauler Kompromiß sein, da sonst der Konflikt kurzfristig wieder in alter Heftigkeit ausbrechen wird. Rahmenbedingung für die Regelung eines Konflikts ist, daß die Beteiligten sich genügend Zeit für die Ursachenanalyse nehmen, beide Seiten konstruktives Verhalten an den Tag legen und auf beiden Seiten Entscheidungsspielräume vorhanden sind, sich zumindest auf den anderen zuzubewegen.

Wir hatten bereits gesagt, daß nicht jeder Konflikt vermeidbar ist und es auch nicht sein soll. Vermeidbar sein sollen jedoch überflüssige oder unnötige Konflikte, die mehr Behinderung denn Chance darstellen. Unnötige Konflikte zu vermeiden ist eine vorbeugende Strategie. Ihre Erreichbarkeit hängt vom Führungsverhalten ab. Die Wahrscheinlichkeit von Konflikten wird verringert, wenn Einigkeit über gemeinsame Ziele besteht, Kompetenzen klar sind, möglichst dezentral entschieden wird und wenn Offenheit und Feedback an der Tagesordnung sind. Auch dann ist nicht jedes Konfliktpotential beseitigt, aber eine Regelung des Konflikts und/oder eine Lösung ist zu einem früheren Zeitpunkt möglich.

Welches Fazit ziehen Führungskräfte?

Es ist kein Drama, wenn irgendwo ein Konflikt auftaucht; Konflikte beinhalten immer auch Chancen.
Soziale Konflikte stellen häufig einen schwer durchschaubaren Vorgang dar. Es gilt jeden einzelnen zu analysieren, denn - wie aufgezeigt - es gibt verschiedene sinnvolle Lösungsansätze für Konflikte, so daß es ein Standardrezept für die Handhabung von Konflikten nicht gibt.
Das Wichtigste im Umgang mit Konflikten ist die Einstellung dazu. Aus einem konstruktiven Konfliktverständnis erwächst schneller die notwendige Bereitschaft, dem anderen zuzuhören und Verständnis für seine Situation und seine Argumente zu entwickeln.
Die hier vorgestellten Vorgehensweisen stellen nur eine Technik der Handhabung von Konflikten dar, wenngleich sie eine wesentliche und sinnvolle Methode ist. Die wesentlichen Voraussetzungen müssen in den Köpfen und Bäuchen vorhanden sein oder entstehen.

L i t e r a t u r :

[1] Welter, R.: Sich selbst und andere besser kennen - Die Transaktionsanalyse. IKZ-HAUSTECHNIK, Ausgabe 1/1996

[2] Besser führen. Problemfeld 2: Konflikte als Chance. Institut Mensch und Arbeit; Robert Pfützner GmbH, München 1988.

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