Vom Handwerker zur Servicekraft - Wie Handwerksbetriebe an die personellen Herausforderungen als Dienstleistungsunternehmen herangehen können

Andreas Amberg

Die engen Wettbewerbsverhältnisse vieler Handwerksbetriebe machen ein mehr oder minder starkes Umdenken im Selbstverständnis der Unternehmenskultur notwendig. Während sich die meisten Handwerksunternehmer als Fachexperte verstehen, erwarten die Kunden neben der fachgerechten Ausführung vor allem Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Termintreue und Sauberkeit. Diese Kundensichtweise immer wieder von neuem einzunehmen, ist das A und O des Dienstleistungerfolges. Um den Blick von außen zu erlangen, ist eine persönliche Kundenbefragung hierzu am besten geeignet. Neben der produktbezogenen und organisatorischen Neuausrichtung des Unternehmens braucht der personelle Wandel vom Handwerker zur Servicekraft viel Durchhaltevermögen

und klare Ziele.

Das Hinausschauen über den Tellerrand des Fachexperten ist für alle Handwerker eine große Herausforderung, die bei den Firmeninhabern beginnen sollte. Wer etwas von anderen erreichen will, der muss mit gutem Beispiel vo­ran gehen. Der Firmenchef wird sozusagen zum personifizierten Referenzobjekt der Servicekultur. Anders ausgedrückt wird das "Unternehmensziel Service­orientierung" nicht nachhaltig erfolgreich sein, wenn es nicht glaubwürdig vorgelebt wird. Dazu muss die Firmenleitung zunächst selbst vom Stellenwert der Kundenwünsche überzeugt sein. Die Vorbildfunktion des Chefs ist von besonderer Bedeutung. Die gelebte Kundenorientierung des Chefs hat Ausstrahlungswirkung auf Kunden und Mitarbeiter. Sie gibt Orientierung und unterstreicht die Wichtigkeit für den Unternehmenserfolg. Der Firmeninhaber sollte daher nicht müde werden, mit kleinen Anekdoten aus seinen persönlichen Erlebnissen seinen Mitarbeitern gegen­über zu zeigen, was Dienstleistungsmentalität für ihn persönlich bedeutet.

Übergreifend geht es da­rum, die Service-Kultur für Kunden und Mitarbeiter sichtbar und greifbar zu machen. Oft kann man schon mit der Anordnung der Parkplätze auf dem Firmengelände plastisch deutlich machen, was Kundennähe bedeutet. Auch im Sprachgebrauch findet sich eine Fülle von Hindernissen, die einer Überarbeitung bedürfen. Die Stellenbezeichnung als "Funktionsträger mit Expertenstatus" ist aus Kundensicht oft weniger von Nutzen. Was spricht zum Beispiel dagegen, aus dem "Leiter Wartung und Technik" einen "Serviceleiter Privatkunden" zu machen oder die Buchhaltungskollegen zum "Servicemitarbeiter Innendienst" zu ernennen? Damit erfüllt die Buchhaltung eine Kundenorientierung im doppelten Sinne: als Ansprechpartner für rechnungsrelevante Fragestellungen des Kunden und als interner Dienstleister für Lohn- und Gehaltsabrechnungen der "internen Kunden".

Wenn sich die Firmenleitung darüber im Klaren ist, was sie selbst an "Kundendenke" mitbringt und von sich abfordern kann, dann stellt sich die Frage: Wie können die Mitarbeiter "mit vollen Herzen" für die neue Unternehmensausrichtung begeistert werden? An dieser Stelle muss mit zwei wesentlichen Irrtümern aufgeräumt werden:

1. Irrtum: "Meine Mitarbeiter sind dazu nicht in der Lage",

2. Irrtum "Ich muss alles selber können, machen und entscheiden".