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Gestärkt in konflikthaften Zeiten

Reibungsverluste minimieren durch mediative Kompetenz

Führungskräfte sollten einen respektvollen Umgang lernen, da sie in der Lage sein müssen, Konflikte zu klären und so eine gelingende Zusammenarbeit zu realisieren. Bild: Juergen Jotzo / pixelio.de

 

Nicht nur Schnittstellen zwischen Abteilungen sind ein klassisches Feld für Konflikte im betrieblichen Alltag. Veränderungsprozesse im Unternehmen bringen ebenso Spannungen mit sich wie beispielsweise Interessenskollisionen mit Lieferanten oder externen Dienstleis­tern. Trotz all dieser Stolpersteine ist es wichtig, die Beziehungen zu allen Anspruchsgruppen (Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten etc.) wertschätzend zu gestalten und das Reibungspotenzial sowie die Konfliktkosten möglichst gering zu halten. Um dies zu erreichen, benötigen alle Beteiligten Fähigkeiten, die unter dem Begriff mediative Kompetenz zusammengefasst werden.

Gespräche mit externen Dienstleistern, beispielsweise im EDV-Bereich, bringen nicht das gewünschte Ergebnis, Jahresgespräche mit Lieferanten sind nur noch ein wiederkehrendes Ritual ohne Ergebnis und eine offene Kommunikation mit politischen Interessensgruppen findet nicht statt, weil es am gegenseitigen Verständnis fehlt. Diese Situationen kosten die Beteiligten nicht nur Nerven, sondern in der Regel auch viel Geld. Viele Mio. Euro verlieren deutsche Unternehmen jährlich an Konfliktkosten – im einzelnen Unternehmen beläuft sich die Summe je nach Größe auf mehrere Hunderttausend Euro. Die höchsten Kosten verursachen verschleppte und gescheiterte Projekte, wie die Wirtschaftsberatungsgesellschaft KPMG in einer gemeinsamen Studie mit den Hochschulen in Regensburg und Bern bereits 2009 ermittelte. Jedes zweite von den 4000 untersuchten Unternehmen gab an, durch den Verlust oder die Verzögerung von Projekten ungeplant 50 000 Euro pro Jahr zu verlieren, bei jedem zehnten Unternehmen addierte sich die Ausfallsumme sogar auf 500 000 Euro. Auch die weiteren Zahlen sind erschreckend: So kos­tet ein Teamkonflikt mit Mobbing im Vertrieb ein Unternehmen beispielsweise über 400 000 Euro, und wenn sich in einem Industriebetrieb die Betriebsleitung laufend mit Mitarbeitern und Betriebsrat streitet, steigen die Konfliktkos­ten ins Unermessliche.
Kein Wunder also, dass immer mehr Unternehmen in Konfliktmanagement investieren und das Stärken der mediativen Kompetenz der leitenden Angestellten mittlerweile als wichtigen Bestandteil der Prozessoptimierung ansehen. Schließlich stellt eine nachhaltige und wertorientierte Unternehmensführung einen hohen Anspruch an das Führungspersonal und dessen Kompetenz. Diese wirkt präventiv mit dem Ziel, Verantwortung für das eigene Auftreten und Handeln zu übernehmen. Der Ausbau solcher Kompetenzen bedeutet gleichzeitig den Aufbau einer neuen Kooperationskultur. Erste Schritte in diese Richtung sind klare Signale wie das Einführen einer Feedback-Kultur und beispielsweise Workshops zur Teamentwicklung. Die mediative Kompetenz beinhaltet folgende Punkte:

Kommunikation

  • Kommunikation auf gelingende Beziehungen ausrichten.
  • „Hard on the issue, soft on the person“.
  • Lösungsorientierte Gespräche führen.

Konfliktfestigkeit

  • Konflikte enttabuisieren: als Ressource verstehen.
  • Konflikte in ihrer Entstehung erkennen und kanalisieren.
  • Mit Konflikten von der Entstehung bis zur Lösung kompetent umgehen.

Haltung

  • Menschen und ihre Anliegen ernstnehmen.
  • Menschen und Konflikte getrennt betrachten.
  • Durch positive Konfliktkultur Eskalation vermeiden.

Die Eskalation verhindern
Interessensdivergenzen sind unausweichlich und müssen in der täglichen Kommunikation inner- wie außerbetrieblich berücksichtigt werden. Konfliktmanager im Unternehmen müssen also mehr denn je in der Lage sein, Interessen zu klären, bzw. gemeinsame Interessen zu finden für eine gelingende Zusammenarbeit. Diese sogenannte nteressenbasierte Kommunikation hilft bei der Vorbereitung und der Gestaltung konstruktiver Gespräche.
Im Konfliktfall werden nach außen Positionen bzw. reine Standpunkte zum Teil vehement vertreten. Im Kern verbirgt sich dahinter ein (Grund-)Bedürfnis, das von den Betroffenen meist selbst nicht erkannt wird. Solange alle Beteiligten lediglich auf ihren Positionen beharren, ist eine Klärung meist nicht möglich, die Uneinigkeit verschärft sich, der Ton wird rauer und der Konflikt beginnt zu eskalieren. Zwischen Position und Bedürfnis liegt die Ebene der Interessen, die sich erkunden lassen. Richtig erkannt und formuliert sind sie der Schlüssel zu Konfliktklärung und -prävention.

Feedback-Kultur aufbauen
Interessen in den Fokus zu rücken, das mag in der alltäglichen Kommunikation im Betrieb schwerfallen. Die Aufmerksamkeit lässt sich aber schulen, etwa durch das Einführen einer Feedback-Kultur. Feedback bedeutet Rückmeldung – geschult wird eine bewusste Form der Rückmeldung, die mit Beispielen die Wirkung eines Verhaltens beschreibt, ohne das Gegenüber zu verurteilen. Führungskräfte wie Mitarbeiter üben in entsprechenden Seminaren diese respektvolle, förderliche Form der Rückmeldung. Sie lernen dabei, ihre Wahrnehmung zu schärfen, Feedback-Gespräche vorzubereiten, bestätigende ebenso wie auf Veränderung zielende Kritik anzunehmen.
Weil Reibungen Teil des Unter­nehmens­alltags sind, stehen neben den Kommunikations- auch die Konfliktfähigkeiten im Zentrum. Konflikte im Team oder mit einem Mitarbeiter lösen bei den Beteiligten teilweise Angst und Stress aus. Zunächst werden sie deshalb häufig gar nicht erst wahrgenommen, bzw. verdrängt, bis sie sichtbar eskaliert sind. Selbst dann wird die Auseinandersetzung mit den Konflikten möglichst vermieden, da sie nicht selten als persönliche Führungsschwäche interpretiert werden. Sie werden als Störung, Risiko, als Bedrohung und unangenehm erlebt. Konflikte entstehen jedoch im Kopf, sie sind häufig Konstrukte der persönlichen Wahrnehmung.

Konflikte als Potenzial begreifen
Ein kompetenter Umgang mit ihnen vollzieht sich auf mehreren Ebenen: Strukturell ebenso wie im Miteinander und im Selbstverständnis der Führungskräfte und Mitarbeiter. Eine grundlegende Voraussetzung für das Lösen von Konflikten ist das Signal, dass die offene Auseinandersetzung mit Konflikten gewollt ist. Es gilt, Konfliktthemen generell zu enttabuisieren. Dann können Trainings und Maßnahmen ansetzen, welche die Wahrnehmung für angehende Spannungen schärfen und so helfen, Konflikte möglichst früh zu erkennen.
Es ist also nicht weniger als eine Veränderung der Kommunikationskultur, in der es gelingen soll, Konflikte als Potenzial zu begreifen und zu nutzen. Mehrere Fähigkeiten helfen leitenden Angestellten, eine entsprechende Haltung zu entwickeln. Ziel ist es, die Führungskräfte in ihrer Führungskompetenz so zu stärken, dass sie auch in schwierigen Situationen Kontakt und Beziehungen aktiv gestalten können. Dafür werden z. B. in Form von Coachings oder Seminaren Techniken und Theorien vermittelt, die auf der Basis einer interessensbasierten Kommunikation einen präventiven Umgang mit Konfliktsituationen ermöglichen, der Vertrauen schafft und sich in die tägliche Kommunikation integrieren lässt.

Autoren: Dipl.-Volkswirt Walter Stenzel, Managementberater, Coach und Wirtschaftsmediator, und Maxi Weiss, Fachtrainerin für (Interkulturelle) Kommunikation.

www.walter-stenzel.de
www.maxiweiss.de

 

 

Weiterführende Literatur zum Thema

Glasl, Friedrich: Konfliktfähigkeit statt Streitlust oder Konfliktscheu, Dornach 2010.
Rosenberg, Marshall: Konflikte lösen durch Gewaltfreie Kommunikation, Freiburg 2012.
Zeitschrift SyStemischer: Themenheft Konflikte, Heft Nr. 7, Aachen 2015.
Publikationen von Mario Patera: www.konfliktkultur.com

 


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