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Die Grünen im neuen Glanz

Grass. Gut zwei Jahre ist es her, dass die Unternehmen Grass und Mepla-Alfit fusioniert haben, und inzwischen hat die gemeinsame Mutter Würth auch die Hetal Werke übernommen. In dem neuen Ver­bund ist kaum ein Stein auf dem anderen geblieben. In den Köpfen der handelnden Personen auch nicht.

Frank Nessler, Geschäftsführer Marketing und Vertrieb der Grass Gruppe: „Bewegung zum Erlebnis machen.“

 

Es gibt Aussprüche, die scheinen derart abgegriffen zu sein, dass sie allenfalls unter Androhung einer Fünf-Euro-Strafe fürs Phrasenschwein genutzt werden dürften. Dazu zählt auch: „Was du in anderen entzünden willst, muss in dir selbst brennen.“ Zugeschrieben wird diese Weisheit dem Kirchenlehrer und Philosophen Aurelius Augustinus (354-430). Kaum ein Vertriebsworkshop, der ohne diesen geistigen Input auskommt. Doch was auf den ersten Blick überholt wirkt, ist zeitgemäßer denn je. Man könnte es auch sachlich als Vorbildfunktion bezeichnen.
Frank Nessler, seit März 2009 Geschäftsführer Marketing und Vertrieb der Grass-Gruppe und zuvor in gleicher Position bei Mepla-Alfit tätig, scheint so ein Vorbild zu sein. Wird der 42-Jährige zur aktuellen Situation bzw. zur künftigen Marktstrategie des österreichischen Beschlägeherstellers befragt, beginnen seine Augen zu leuchten und er scheint vor Tatenlust nur so zu sprühen. Eine Energie, die mitreißen kann, ohne aufdringlich zu wirken. Statt abstrakte Statements zu liefern, spricht er gern in Bildern. Das kommt gut an. Besonders bei Journalisten.

Der ehemalige Mepla-Alfit Standort Götzis wurde aktuell massiv modernisiert. 350 Mitarbeiter sind hier beschäftigt. Im Mittelpunkt steht die Produktion des Führungssystems DWD-Dynamic-XP.

„Grass ist ein Diamant, der poliert werden musste“ ist so ein Bild. Damit verdichtet er die Aufs und Abs von 60 Jahren Grass auf ein gut verdaubares Häppchen. Ein Diamant ist wertvoll, entsteht nicht von heute auf morgen und besitzt eine natürliche, ganz eigene Schönheit. Doch wenn der Edelstein an Glanz verliert, ist etwas mit der Pflege schief gelaufen. Dieses Bild beschreibt die Geschichte des 1947 gegründeten und in Höchst am Ufer des Bodensees beheimateten Traditionsunternehmens verblüffend realistisch. Unter den starken österreichischen Beschlägeproduzenten galt Grass immer als die Technikermarke. Höchste technische Qualität und massive Materialien prägten (und prägen) die Scharniere und Beschläge der „Grünen“ wie sie in Vorarlberg analog zur Unternehmensfarbe schlicht heißen. Über das, was in dem Familienunternehmen im Lauf der Jahre nicht so optimal gelaufen ist, könnte rückblickend spitzfindig spekuliert werden. Die einen sprechen von einem mangelnden Verständnis für ein offensiv ausgerichtetes Marketing, die anderen von einer Scheu, in allenfalls langfristig erfolgversprechende Projekte zu investieren, und wiederum andere Quellen nennen als Grund den Hang zum Management alter Schule, das eher auf Hierarchie gesetzt hat statt auf kooperative Partnerschaft. Fakt ist: Anfang des Jahrzehnts geriet das Unternehmen in finanzielle Schieflage und wurde 2004 von der Würth-Gruppe übernommen. 2007 folgte die Vereinigung mit den ebenfalls zu Würth gehörenden Nachbarn Mepla-Alfit aus Götzis zur neuen Grass-Gruppe. Inzwischen gehören auch die Hetal-Werke aus Alpirsbach zum Verbund, der am Markt mit Marke und Sortiment einheitlich unter dem Markennamen Grass auftritt. Wobei sich das Sortiment am Grundsatz „von allem das Beste“ orientiert: Bewegungssysteme wie Nova Pro (doppelwandiges Bewegungssystem) und Dynapro (vollsynchronisierte Unterflur-Lösung) haben bei Grass ihren Ursprung, DWD-XP bei Mepla-Alfit, und die Kompetenz bei Lösungen für Ober- und Eckschränke stammt ursprünglich von Hetal.

Frischer Wind
Zauderndes Marketing, Investitionsängste oder ein starres Management? Schnee von gestern. Seit der Geburt der neuen Grass-Gruppe weht ein frischer Wind durch die Unternehmensteile, die nach und nach zu einer Einheit zusammengewachsen sind bzw. – wie das Beispiel der Restrukturierung von Hetal zeigt – dabei sind, zusammenzuwachsen. Nicht mehr Nötiges wurde abgerissen, Neues wurde gebaut. Materiell und mental. Rund 100 Millionen Euro hat die Mutter Würth inzwischen in Anlagen, Produkte, Ausbildung und Markenpflege investiert. Selbst das Grass-Grün wirkt grüner. Moderner. Man könnte auch sagen: Die Verantwortlichen haben bereits ordentlich und mit sichtbarem Erfolg poliert. Abgeschlossen sind die Pflegemaßnahmen jedoch nicht.
Kein Unternehmen lässt sich im Handumdrehen mit einem anderen Unternehmen fusionieren (Grass und Mepla-Alfit) oder in einen Verbund integrieren (Hetal), ohne dass es im Gebälk knirscht. Schon gar nicht, wenn es sich um zwei historisch gewachsene Konkurrenten der unmittelbaren Nachbarschaft in Vorarlberg handelt.

Werner Wolf, Grass Academy: „Systeme mit minimalen Absenkwerten.“

Denn obwohl Grass (seit 2004) und Mepla-Alfit (seit Ende der 1990er-Jahre) bereits beide zur Würth-Gruppe gehörten, traten die Unternehmen noch bis zur Fusion im November 2007 als klar positionierte Wettbewerber auf, deren Mitarbeiter – insbesondere im Außendienst – sich gegenseitig nicht die Butter auf dem Brot gönnten. So waren die internen Aufgaben mindestens genauso wichtig, wie die externen Bemühungen, das Unternehmen Grass als Marke und im Bewusstsein der Kunden als einen zuverlässigen, modernen, dynamischen, kundenorientierten und innovativen Hersteller von Bewegungssystemen für den High-End- und mittleren Marktbereich zu verankern.

Lebendige Unternehmenskultur
„Es war wirklich kein einfacher Prozess, die Mitarbeiter an ihren jeweiligen Positionen abzuholen und ihnen den Zweck der Fusion verständlich zu machen“, gibt Frank Nessler ehrlich zu. Als „herausfordernd und interessant“ bezeichnet er das Zusammenwachsen der Unternehmen. Entwickelt und umgesetzt wurden eine Vielzahl identitätsspendender Maßnahmen. Regelmäßige Kultur-Workshops und Leitbild-Diskussionen gehören dazu, ebenso gemeinsame Ski-Tage. Um nur einige Beispiele zu nennen. „Die Entwicklung und Pflege einer Unternehmenskultur“, sagt Frank Nessler, „ist ein nie endender Prozess.“ Dass seine Augen dabei erneut aufleuchten, lässt darauf schließen, dass er an solchen Prozessen Freude hat. Und diese mit Enthusiasmus vorlebt. Ebenso wie die weiteren prägenden Köpfe der neuen Grass-Gruppe, wie zum Beispiel ­Thomas ­Müller (Geschäftsführer Technik), Christoph Walter (Geschäftsführer Finanzen und Administration), Harald Klüh (Global Brand Manager) und Andreas Marosch (Marketingleiter). Veränderungs- und Wandlungsprozesse beginnen immer in der Chef­etage – das haben die Grünen in Höchst ganz offensichtlich verinnerlicht.

Stark im Verbund
Das Jahr 2009 war auch für Grass ein schwieriges Jahr. Nach 297 Mio. Umsatz im Jahr 2008 stürzten die Einnahmen um 13,7% auf rund 254 Mio. Euro ab. Verantwortlich dafür waren insbesondere die bekannt schwierigen Marktlagen in den USA, England, Spanien und den Niederlanden. Aktuell sieht es entschieden besser aus, und Frank Nessler erwartet für 2010 ein zweistelliges Wachstum. „Wenn der Herbst richtig gut läuft, könnten wir sogar wieder an 2008 heran kommen“, frohlockt der Geschäftsführer.

Obwohl computergesteuerte Fertigungsstraßen die Grass-Produktion dominieren, wird jedes Bewegungssystem zum Abschluss manuell auf Funktionsfähigkeit geprüft.

Die grundsätzlichen Umsatzziele sind indes deutlich höher angesiedelt und liegen – wie schon zur Fusion kommuniziert – bei 700 Mio. Euro bis 2020. „Wir haben unser Potenzial in den weltweiten Märkten längst nicht ausgeschöpft“, ist Frank Nessler überzeugt, und spricht von „riesigen Möglichkeiten“, insbesondere in Märkten wie Italien, Polen, Russland, Japan und China. Derzeit ist das Unternehmen mit eigenen Vertriebsgesellschaften oder über Handelspartner in 60 Ländern aktiv.

Langfristige Unterstützung
„Produkte, Dynamik, Service“ lauten die drei auf Qualität setzenden Stichworte, die Grass den anvisierten Umsatzzielen näher bringen soll. Im Umkehrschluss ausgedrückt: „Wir werden weiterhin nicht über den Preis verkaufen.“ Diese auf Beständigkeit zielende Unternehmenspolitik entspräche auch vollauf den Gepflogenheiten der Konzernmutter. „Prof. Dr. Würth ist ein Visionär, der seine Investitionen langfristig sieht, und uns die Mittel zur Verfügung stellt, um unsere Ziele umzusetzen“, ist Frank Nessler voll des Lobes. So wurden in den vergangenen drei Jahren rund 100 Mio. Euro investiert, sogar im Krisenjahr 2009 waren es 33,4 Mio. Euro weltweit, und für 2010 stehen weitere 42. Mio. Euro für Investitionen bereit. Wobei Nessler bei allem Enthusiasmus natürlich auch weiß, dass Investitionen bei aller Liebe zur Nachhaltigkeit keine Einbahnstraße sind und „dass investiertes Geld wieder eingespielt werden muss“. Sonst kann selbst die längste Leine ruckzuck kürzer werden und den Atem nehmen.

Moderne Produkte
Was den Geschäftsführer Marketing und Vertrieb grundsätzlich zuversichtlich in die Zukunft blicken lässt, ist das modernisierte und breit aufgestellte Produktsortiment mit Lösungen für alle Bewegungsansprüche. Dabei stets präsent: der Premiumgedanke bezüglich Produkt, Logistik und Service. Mal zeigt sich dieser Anspruch in einer großen Variantenvielfalt wie beim gedämpften Scharnier Tiomos, mal als technisches Schmankerl wie „beim weltweit ersten komplett synchronisierten Unterflur-Führungssystem Dynapro“. Aber immer beim auf Wertigkeit zielenden Materialeinsatz sowie den Produktionsmethoden, die z.B. beim doppelwandigen Auszugs-System Nova Pro auf fest miteinander verschweißte Einzelteile setzt, das deshalb besonders stabil und verwindungssteif sei und auch nach mehren Jahren im Praxiseinsatz nur minimale Absenkwerte aufweise, wie Werner Wolf von der Grass Academy beim Produktionsrundgang erläutert.

Unterflurlösungen gibt es mehrere am Markt. Grass ist auf seine DynaPro dennoch besonders stolz, denn es sei das einzige „vollsynchronisierte“ System am Markt.

Viel erwartet Frank Nessler auch von der Elektrifizierung von Küchen-, Bad- und Wohnmöbeln. Hier hatte sich Grass zur Eurocucina 2006 als erster Anbieter aus der Deckung gewagt und mit Sensotronic das erste vollelektronische Bewegungssystem für grifflose Fronten herausgebracht. Zwar ist der Siegeszug der elektrisch gesteuerten Auszüge bei Weitem nicht so rasant verlaufen, wie sich das Unternehmen dies erhofft hatte, dennoch sei das Thema „Elektrifizierung von Möbeln“ eine nicht aufzuhaltende Entwicklung. „Noch gibt es einige Ressentiments“, weiß der Vertriebsmann, führt jedoch an, dass Forderungen der Kunden zum Beispiel nach einem verbesserten Anlehnschutz dank neuer Software inzwischen umgesetzt werden konnten. Drei bis fünf Jahre, so Nessler, brauche es wohl noch, bis das Thema Fuß fasse. Es gibt noch viel (Überzeugungsarbeit) zu tun. „Packen wir’s an“, könnte die Anregung lauten. Aber dann sind die nächsten fünf Euro fürs Phrasenschwein fällig.

www.grass.at

 


Emotionalität der Bewegung
„Wir wollen Apple sein, nicht Microsoft.“ So bringt Marketing- und Vertriebsgeschäftsführer Frank Nessler die Ambitionen der Marke Grass auf den Punkt. Die Botschaft für den Endkunden lautet: Das ist keine Schublade mehr, das ist Bewegung, die individuell einstellbar und feinjustiert werden kann. Diese Emotionalität der Bewegung soll über den Markennamen Grass nach außen wirken und dem Küchenmöbelhersteller als Möglichkeit zur Differenzierung dienen. Frei nach Chip-Hersteller Intel formuliert: „Grass Inside“. (dib)

 

 


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