IKZ-HAUSTECHNIK, Ausgabe 10/1999, Seite 88 ff.
UNTERNEHMENSFÜHRUNG
Controlling im Handwerksbetrieb der SHK-Technik
Dr. Eugen Daum · Teil 2
Der Inhalt dieser Fortsetzung zum Teil 1 aus der IKZ-HAUSTECHNIK 5/99 sind Grundlagen für den SHK-Betrieb zum Controlling und zur Berechnung wichtiger Betriebsdaten. Anhand von Checklisten und Beispielen kann der SHK-Unternehmer das System des Controllings im Finanz-, Baustellen- und Unternehmensbereich kennenlernen.
Controlling im Finanzbereich
Für den Bestand des Unternehmens ist es von existentieller Bedeutung, daß die finanziellen Vorgänge richtig und zeitnah erfaßt werden. Auf dieser Grundlage sind die unternehmerischen Entscheidungen für die Gewährleistung der ständigen Zahlungsfähigkeit zu treffen. Dabei sind nicht nur die laufenden Zahlungsvorgänge (Einnahmen, Ausgaben), sondern auch die Planung und Abwicklung der Finanzierung (Eigenmittel, Kredite, Bürgschaften, Versicherungen) des Unternehmens zu berücksichtigen.
Die Finanzbuchhaltung, als ein wesentlicher Baustein des Rechnungswesens, darf vom Unternehmer nicht als notwendiges Übel oder "Zahlenfriedhof" eingestuft werden. Vielmehr muß er hier die Quelle von Informationen erkennen und entsprechend nutzen. Für alle Geldgeschäfte, insbesondere für die mit Banken und Versicherungen, sind diese Informationen grundsätzlich erforderlich.
Um zur Erfüllung der ständig erhöhten Anforderungen an die Unternehmensführung, die wesentlichen Bereiche unter finanziellen Aspekten regelmäßig überblicken zu können, empfiehlt sich die Führung einer auf die Anforderungen von kleinen und mittleren Handwerksbetrieben zugeschnittenen persönlichen Finanz- und Liquiditätsübersicht.
Die in den letzten Jahren schlechte Ertragssituation und die damit verbundene Aufzehrung der oftmals vorher schon sehr geringen Eigenkapitalreserven vieler Betriebe wird u.U. erst in der Zukunft ihre erheblichen Auswirkungen zeigen, wenn die Jahresbilanzen den Banken vorgelegt werden müssen.
Laut §18 des Kreditwesengesetzes (KWG) muß der Schuldner jährlich seine wirtschaftlichen Verhältnisse dem Gläubiger, d.h. seiner kreditgebenden Bank, offenlegen.
Sofern die in den letzten Jahren voll ausgenutzten Kreditlinien bei Lieferanten und Banken bei einer Wiederbelebung der Geschäftstätigkeit in der Zukunft zur Finanzierung und Bereitstellung zusätzlicher Liquidität ausgeweitet werden müssen, kann dies in Zusammenarbeit mit den Banken oft nur dann geschehen, wenn detaillierte Finanz- und Wirtschaftsplanungen erarbeitet und vorgelegt werden können. Das folgende Formblatt (Bild 5) könnte sofort in Unternehmen eingesetzt werden.
Liquidität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, alle Zahlungsverpflichtungen fristgerecht erfüllen zu können. Neben dem Wert der Über-/Unterdeckung können zur Beurteilung der Liquiditätssituation eines Unternehmens auch Liquiditätskennziffern herangezogen werden.
Jeder Unternehmer soll besonders in der Zeit der schlechten Zahlungsmoral geeignete Maßnahmen ergreifen, damit seine Forderungen schneller eingehen und seine Liquidität jederzeit ausreichend ist.
Folgende Punkte sind im einzelnen besonders bemerkenswert:
- je früher die Rechnung an einen Kunden herausgeht, desto eher kann mit einem Geldeingang gerechnet werden,
- klare und unmißverständliche Zahlungsbedingungen und die Folgen einer Nichtbeachtung dieser Konditionen festlegen und
- ein geordnetes straffes Mahnwesen muß jederzeit in der Lage sein, kurzfristige Unstimmigkeiten über die Debitorensalden aufzuklären. Die Mahnung sollte dann der erste Schritt sein, den Forderungseingang zu beschleunigen.
Vor allem muß darauf geachtet werden, daß die Überweisungsträger oder die Korrespondenz mit den Kunden sorgfältig kontrolliert und mit den Forderungen verglichen wird. Sollte die Überweisung, aber auch die Zahlung, erheblich von der Forderung abweichen und nicht als Abschlagszahlung deklariert sein, so ist es zwingend, sich unmittelbar mit dem Bauherrn in Verbindung zu setzen und diesem innerhalb von zwölf Werktagen zu erklären, daß eine Zahlung lediglich als Abschlagszahlung auf die Gesamtforderung gebucht wird.
Als wichtige Stütze sollten folgende Faktoren beachtet werden:
- Vereinbaren Sie die VOB/B
- Prüfen Sie die Vertragsbedingungen (z.B. Abnahmeklauseln, Einbehalte, Nebenleistungsbestimmungen)
- Stellen Sie die Abnahme der Bauleistung sicher
- Versuchen Sie Vorauszahlungen zu vereinbaren
- Verlangen Sie in möglichst kurzen Abständen Abschlagszahlungen
- Stellen Sie zügig nach Fertigstellung der Arbeiten die Schlußrechnung
- Achten Sie auf den Ablauf der zweimonatigen Prüfpflicht des Auftraggebers für die Schlußrechnung
- Setzen Sie den Auftraggeber bei Nichtzahlung umgehend in Verzug
Bild 5
Zeile | Bezeichnung | Monat | |
Plan | Ist | ||
1 | Umsatzerlöse |
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2 | Kundenzahlungen |
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3 | Kreditzahlungen |
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4 | Einzahlungen Eigenkapital |
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5 | Sonst. Einnahmen |
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6 | Summe Einzahlungen |
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7 | Material/Handelsware |
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8 | Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe |
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9 | Fremdleistungen |
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10 | Lieferantenanzahlungen |
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11 | Investitionen |
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12 | Personalkosten |
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13 | Kfz-Kosten |
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14 | Beratungskosten |
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15 | Miet- und Raumkosten |
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16 | Bürokosten |
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17 | Werbung, Reisen, Bewirtung |
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18 | Beiträge, Gebühren |
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19 | Instandhaltung |
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20 | Steuern, Abgaben |
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21 | Zins- und Kreditkosten |
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22 | Leasing |
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23 | Sonst. Ausgaben |
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24 | Darlehensrückzahlungen |
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25 | Privatentnahmen |
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26 | Summe Ausgaben |
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27 | Gesamteinnahmen (s. Zeile 6) |
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28 | Gesamtausgaben (s. Zeile 26) |
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29 | Über-/Unterdeckung |
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30 | Anfangsbestand |
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31 | Über-/Unterdeckung |
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32 | Liquidität (Zeile 30 + Zeile 31) |
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33 | Kreditlinie |
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34 | Über-/Unterdeckung |
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Controlling im Bereich der Kosten- und Leistungsrechnung
Zentrale Aufgabe des Controlling im Bereich der Kosten- und Leistungsrechnung ist die optimale Auslastung der materiellen und personellen Kapazitäten unter Berücksichtigung der Gewinnmaximierung.
Es geht also um die Auswahl und Optimierung von Bauprojekten (Aufträgen) mit Planungsrechnungen und Budgetvorhaben, Plan-/Ist-Vergleichen (Vor- und Nachkalkulation) und Abweichungsanalysen mit Steuerungsmaßnahmen bei einer Projektabwicklung sowie Ergebnisprognosen.
Der besseren Darstellung halber läßt sich dieser Bereich in Kosten-Controlling und Baustellen-Controlling unterteilen.
Kosten-Controlling
Das Ziel des Kosten-Controlling ist die Festlegung, ob das Handwerksunternehmen wirtschaftlich arbeitet. Ein wesentlicher Baustein hierzu ist das Rechnungswesen. Das betriebliche Rechnungswesen umfaßt alle Tatbestände und Vorgänge einer Unternehmung, die sich durch Zahlen (mengen- und wertmäßig) ausdrücken lassen.
Die Wahl des richtigen Kundenrahmens stellt die Grundlage für eine aussagefähige Kosten- und Leistungsrechnung dar. Sie läßt sich in die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung untergliedern.
Die Kostenartenrechnung gibt Auskunft darüber, welche Kosten angefallen sind. Die Kostenstellenrechnung gibt Aufschluß darüber, wo die Kosten entstanden sind und die Kostenträgerrechnung gibt darüber Auskunft, wofür die Kosten entstanden sind, d.h. auf das SHK-Handwerk bezogen, sind die Positionen im Leistungsverzeichnis die eigentlichen Kostenträger.
Diese Betriebsrechnung liefert somit wesentliche Aussagedaten für andere Bereiche des betrieblichen Rechnungswesens, vor allem für die Bauauftragsrechnung, die sich im Rahmen des Kosten-Controlling über die gesamte Auftragsabwicklung erstreckt. Die Auftragsrechnung hat somit die wichtige Aufgabe der Kalkulation.
Der eigentliche Gegenstand der Auftragsrechnung (Kalkulation) ist die Findung von kostengerechten Preisen, d.h. von Einheitspreisen, Pauschalpreisen, Stundenlohnsätzen und Listenpreisen für die Durchführung von Baumaßnahmen.
Dabei orientieren sich die Kalkulationsdaten an der Kostenstruktur. Die Entscheidung, ob der ermittelte Wert auf dem Markt durchgesetzt werden kann bzw. ob davon abgewichen werden muß, ist eine unternehmerische Entscheidung. Um diese Entscheidung allerdings treffen zu können, sind zunächst kostengerechte Preise zu ermitteln.
Der für das Kosten-Controlling notwendige Zukunftsbezug der Kostenrechnung wird durch den Übergang von Ist-Kosten- auf Plan-Kostenrechnungssysteme geschaffen. In der Plankostenrechnung gehen die Plankosten aus betrieblichen Planungsprozessen hervor und stellen somit zukunftsbezogene Informationen dar.
Zur besseren Beurteilung eines Projektes kann eine vorausschauende Erfolgsrechnung mit -kontrolle herangezogen werden. Die Herstellkosten eines Projektes sind ziemlich exakt quantifizierbar, die allgemeinen Geschäftskosten (Gemeinkosten) werden mittels Zuschlagssätzen auf die Herstellungskosten aufgeschlagen.
Bei der Planung mittels Deckungsbeitragsrechnung pro Projekt wird eine variable Kostenermittlung vorgenommen, um aus der Differenz des Umsatzerlöses und den variablen Kosten den Deckungsbeitrag zu ermitteln, der zur Abdeckung der fixen Kosten benötigt wird.
Die variablen Kosten sind Kosten, die durch die Leistungserstellung entstehen. Insbesondere Materialkosten und Lohnkosten. Fixkosten dagegen sind auftragsunabhängige Kosten der Betriebsbereitschaft, die einem einzelnen Projekt nicht zugeordnet werden können, wie Gehaltskosten, Versicherungen usw.
Bild 6
Umsatzerlös
./. variable Kosten
= Deckungsbeitrag
./. Fixkosten
= Wagnis und Gewinn
Die Summe aller Deckungsbeiträge eines Jahres muß zumindest die gesamten Fixkosten des Betriebes decken, damit kein Verlust entsteht. Nur in Ausnahmefällen sollte daher ein Auftrag angenommen werden, bei dem die variablen Kosten voll gedeckt und die Fixkosten nur anteilmäßig gedeckt sind.
Anhand des folgenden Fallbeispiels wird dem SHK-Handwerker durch die Ermittlung des Stundenverrechnungssatzes eines Mitarbeiters die Zuschlagskalkulation erklärt.
Bevor es zur eigentlichen Kalkulation kommen kann, müssen zunächst die verschiedenen Eingangsgrößen dieser Berechnung zusammengetragen werden.
Bild 7
Tarifvertrag in Hessen,
ab 1. 4. 1996
Lohngruppe 4
Selbständige
Monteure 23,19 DM
Grundlage der Berechnung des Stundenverrechnungssatzes für z.B. einen selbständigen Monteur bildet seine Eingruppierung in die Lohngruppe 4 des gültigen Tarifvertrages des FV SHK Hessen in der Fassung vom 1. April 1996 (Bild 7).
Bild 8
Ermittlung der produktiven Arbeitsstunden | |
Werk- und Feiertage | |
Tatsächliche Arbeitsstunden pro Monteur und Jahr | |
Produktive Arbeitsstunden pro Monteur und Jahr | |
Im nächsten Schritt kommt es zur Ermittlung der produktiven Arbeitsstunden dieses selbständigen Monteurs pro Jahr (Bild 8).
Die verwendeten Zahlen stammen zum Teil aus oben genanntem Tarifvertrag oder sind Erfahrungswerte des FV SHK Hessen.
Bild 9
Bruttolohn | 1931 Std. · 23,19 DM | 44779,89 DM |
|
+ Tarifliche | 0,5 · 222 Std. · 23,19 DM | 2574,09 DM |
|
+ Sonder- | 0,5 · 161 Std. · 23,19 DM | 1866,80 DM |
|
+ Vermögens- |
| 624,00 DM | 49844,78 DM |
Gesetzl. und freiw. Sozial- |
|
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|
+ Kranken- | 0,5 x 14,2% | 3538,98 DM |
|
+ Renten- | 0,5 x 20,3% | 5059,26 DM |
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+ Arbeits- | 0,5 x 6,50% | 1619,96 DM |
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+ Pflege- | 0,5 x 1,75% | 436,14 DM |
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+ Haftpflicht- | 2,1% | 1046,74 DM |
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+ Berufs- | 3,4% | 1694,72 DM |
|
+ Umlage Krankenkasse | 2,4% | 1196,27 DM |
|
./. Lohnfort- | 0,7 x 104 Std. · 23,19 DM | 1688,23 DM | 12903,84 DM |
Personal- |
|
| 62748,62 DM |
Bild 9 beschreibt die Berechnung der tariflichen Lohnkosten eines Mitarbeiters der Lohngruppe 4 laut geltendem Tarifvertrag des FV SHK Hessen.
Um zu den lohngebundenen Kosten und zum Zuschlagsatz für diese zu gelangen, werden von den Personalkosten pro Monteur und Jahr der Bruttolohn für die tatsächlich erbrachte Leistung dieses Monteurs von 1415 Stunden im Jahr (laut Bild 8) abgezogen. Diese lohngebundenen Kosten im Verhältnis zu den tatsächlichen Leistungen des Monteurs ergeben dann den Zuschlagsatz für die lohngebundenen Kosten (siehe Bild 10).
Bild 10
Personalkosten (laut Bild 9) | 62748,62 DM |
Lohngebundene Kosten pro Monteur und Jahr | 29934,77 DM |
Lohngebundene Kosten / prod. Bruttolohn x 100 | 29934,77 DM/32819,85 DM x 100 |
Zuschlagsatz für lohngebundene Kosten | 91,20% |
Der Zuschlagsatz für lohngebundene Kosten in unserem Fallbeispiel von 91,20% sagt aus, daß auf die Lohnkosten einer produktiven Monteurstunde 91,20% aufgeschlagen werden müssen, um alle Personalkosten des Monteurs zu decken.
Doch damit sind noch nicht alle durch den Mitarbeiter verursachten Kosten berücksichtigt.
Die permanente Erreichbarkeit des Monteurs über Handy, das Servicefahrzeug, die Werkbank usw. erzeugen weitere Kosten, die weder einer Baustelle noch einem Auftrag unmittelbar zugeordnet werden können.
Da sie nur der Summe der Mitarbeiter pauschal zugeordnet werden können, bezeichnet man sie als Lohngemeinkosten.
Aus dem Verhältnis der Lohngemeinkosten und dem produktiven Lohn (= 1415 Std. x 23,19 DM x Anzahl der Mitarbeiter dieser Lohngruppe) errechnet sich anschließend der Zuschlagsatz der Lohngemeinkosten (siehe Bild 11).
Bild 11
Zuschlagsatz der Lohngemeinkosten = Lohngemeinkosten / Produktiver Lohn x 100
Der letzte Schritt ist die eigentliche Kalkulation des Stundenverrechnungssatzes.
Dieser ergibt sich aus der Summe des tariflichen Stundenlohns eines Arbeiters und den mit dem Zuschlagsatz für die lohngebundenen Kosten sowie dem Zuschlagsatz der Lohngemeinkosten bewerteten tariflichen Stundenlöhnen.
Bild 12
Ermittlung des Stundenverrechnungssatzes eines selbst. Monteurs der Lohngruppe 4 | ||
Tariflicher | Lt. gültigem | 23,19 DM |
Selbstkosten | 61,73 DM x 8% | 61,73 DM |
Stunden- | (ohne MwSt.) | 66,67 DM |
In Bild 12 wird dies für den erwähnten Monteur der Lohngruppe 4 beispielhaft dargestellt. Zum besseren Verständnis wird ein Zuschlagsatz für die Gemeinkosten von 75% angenommen.
Der Gewinnzuschlag wird in diesem Fallbeispiel mit 8% eingesetzt.
Aus dem Stundenverrechnungssatz läßt sich durch einfache Division der Minutenverrechnungssatz errechnen (siehe Bild 13).
Der Minutenverrechnungssatz ist in der Regel der Faktor für Installationsleistungen, die in Minutenvorgaben ermittelt werden.
Bild 13
Minuten- | = Stundenverrechnungs- |
|
(Beispiel) | = 66,67 / 60 | = 1,11 DM |
Baustellen-Controlling
Von den, in einem SHK-Handwerksunternehmen, anfallenden Gesamtkosten entstehen ca. 90% in unmittelbarem Zusammenhang mit der Leistungserstellung auf den Baustellen. Diese Tatsache verdeutlicht die Schlüsselstellung des Baustellen-Controlling. Das effiziente Funktionieren eines Baustellen-Controlling ist von der Aktualität der verfügbaren Informationen abhängig. Gegenstand des Baustellen-Controlling ist die einzelne Baustelle (als Teil des Gesamtauftrages) und beginnt spätestens mit der Auftragserteilung und endet frühestens mit der Abnahme des Werks durch den Auftraggeber, es hat also ablaufbegleitend zu erfolgen.
Dabei reicht aber die bisher praktizierte Betriebsabrechnung mit ihrer Erfolgsrechnung zu den Monatsenden zur Steuerung der Baustellen nicht aus. Zum einen kommen diese Informationen zu spät, um bei Fehlentwicklungen rechtzeitig gegensteuern zu können. Zum anderen der Informationsgehalt der "Baustellenergebnisüberwachung" nicht geeignet für die fundierte Begründung zur Einleitung von Steuerungsmaßnahmen, da lediglich Wertgrößen nachgewiesen werden.
Damit ist eine umfassende Bewertung der Baustelle sowie Prognose ihrer weiteren Ergebnisentwicklung nicht möglich. Darüber hinaus fehlen zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung die entsprechenden Soll-Kosten zwecks Vergleich mit den Ist-Kosten. Ferner ist nicht ohne weiteres erkennbar, ob die vorgegebenen und geplanten Fertigstellungstermine eingehalten wurden. Da dies mit kostenmäßigen Auswirkungen, wie evtl. fällig werdenden Vertragsstrafen, einem Anstieg der zeitabhängigen Baustellengemeinkosten bzw. Umsatzverlusten bei Anschlußaufträgen verbunden sein kann, sind diese Informationen von Bedeutung für das Baustellen-Controlling.
Aufgaben der Arbeitsvorbereitung
Die Arbeitsvorbereitung dient der exakten Planung aller einzelnen für die Leistungserstellung erforderlichen Arbeitsvorgänge. Durch die jeweils zu erstellende Einzelfertigung und die ständig wechselnden Einsatzbedingungen von Baustelle zu Baustelle, muß die Arbeitsvorbereitung für jedes Bauprojekt und damit für jede Baustelle separat erfolgen.
Die Arbeitsvorbereitung ist Voraussetzung für die Erreichung eines größtmöglichen Erfolges der Baustelle und hat in diesem Zusammenhang dafür Sorge zu tragen, daß die Produktionsfaktoren (Personal, Geräte, Transportmittel, Material) sich in ihrer kostenoptimalen Menge und Kombination zur richtigen Zeit am richtigen Ort befinden.
Die Improvisation muß in ihrem Ausmaß zugunsten eines konstruktiven Arbeitsplanes minimiert werden. Aufbauend auf der im Rahmen der Arbeitsvorbereitung gewonnenen Erkenntnis und Daten, ist eine aus der Angebotskalkulation abgeleitete Arbeitskalkulation zu erstellen. In der Arbeitskalkulation werden alle sich seit dem Zeitpunkt der Auftragserteilung ergebenen Änderungen berücksichtigt. Es werden somit die Mengen-, Stunden- und Kostensätze zugrundegelegt, die unter den gegebenen Bedingungen für die Bauausführung unter dem Aspekt einer erreichbaren Wirtschaftlichkeit für erforderlich erachtet werden.
Das zu erarbeitende Arbeitskalkulationsverzeichnis muß die Reihenfolge der Arbeitsabläufe darstellen. Es entsteht so der sogenannte Bauzeitenplan. Darüber hinaus sind an den Leistungsfortschritt auch die Abrechnungstermine für Abschlags- und Schlußrechnungen zu koppeln.
Bauablauf
Die Gestaltung des Bauablaufs besteht nun darin, die Ergebnisse der Arbeitsvorbereitung umzusetzen und dabei auf unvorhersehbare Ereignisse so zu reagieren, daß insgesamt ein wirtschaftlich, terminlich und qualitativ optimaler Bauablauf entsteht.
Ist für die zu steuernde Baustelle eine Arbeitsvorbereitung durchgeführt und eine entsprechende Arbeitskalkulation erstellt worden, so können daran anschließend, während der Bauausführung, ohne große Probleme verschiedene Soll-/Ist-Vergleiche angestellt werden.
- Der tägliche bzw. wöchentliche Soll-/Ist-Vergleich (nach Stunden) bezieht sich in erster Linie auf die Einhaltung der kalkulierten Werte für Löhne, Geräte und Material.
- Der monatliche Soll-/Ist-Vergleich (nach Kosten) stellt jeweils die Kostenarten gegenüber. Dazu werden die gemäß Leistungsstand aufgrund der Arbeitskalkulation ermittelten Sollwerte an die Baubetriebsrechnung übergeben und dort den jeweiligen Ist-Werten der identischen Kostenart gegenübergestellt.
Alle Ist-Werte bezüglich Stunden, Kosten, Leistung und Ergebnis werden mit den Soll-Werten verglichen. Entstehen Abweichungen außerhalb der Toleranzgrenzen, müssen Steuerungsmaßnahmen festgelegt werden, die dazu dienen, die ursprünglichen Planziele nach Bauabschnitten bzw. bis zum Bauende noch zu erreichen.
Nachtragsmanagement
Für Bauleistungen, die nicht im Leistungsverzeichnis und im Auftrag enthalten sind, müssen Nachträge vereinbart werden. Das Nachtragsangebot, soll in Gliederung und Beschreibung dem Hauptangebot entsprechen. Die Aufträge müssen vor Beginn der Arbeiten erteilt sein und die Zustimmung des Auftraggebers sollte vorliegen.
Umsetzung des Controlling-Konzeptes im SHK-Handwerksunternehmen
Die praktische Umsetzung eines umfassenden Unternehmens-Controlling erstreckt sich je nach Größe und Organisationsstand des Unternehmens über einen längeren Zeitraum. Aufgrund der umfassenden Aufgabe empfiehlt sich eine Abstimmung und ein schrittweises Vorgehen.
Das Baustellen-Controlling sollte wegen seiner Bedeutung als erstes eingeführt werden, denn hier wirkt sich eine systematische Umsetzung des Controlling-Gedankens am schnellsten positiv auf das gesamte betriebliche Geschehen aus. Im zweiten Schritt ist die Optimierung des vorhandenen Rechnungswesens für die Zwecke des Controlling notwendig:
- Das Rechnungswesen ist zu einer zukunftsorientierten Kosten- und Leistungsrechnung auszubauen (Einführung einer Plankostenrechnung).
- Die sachlich richtig abgegrenzte Ist-Erfassung muß zeitnah erfolgen, um entsprechende Steuerungsmaßnahmen vornehmen zu können.
Bei der Einführung bzw. systematischen Weiterentwicklung des Controlling im SHK-Handwerksunternehmen, muß daher überprüft werden, welche Funktionen bisher bereits von EDV-Programmen ausgeführt werden, welche Ergänzungen in diesem Programm möglich sind oder - wenn dies nicht ausreicht - ob ein Wechsel der Software auf eine modernere Anlage sinnvoll und möglich ist. Als Ergebnis der Überprüfung bzw. der Überarbeitung des EDV-Systems muß ein Informationssystem entstehen, welches alle für die Unternehmensplanung und -steuerung benötigten Informationen sammelt und aufbereitet.
Vor der Entscheidung über ein System oder die Kombination verschiedener Systeme muß überprüft werden, ob alle oder wenigstens die wichtigsten Informationen so verarbeitet werden, daß mit möglichst geringem Aufwand und möglichst zeitgerecht die jeweils erforderlichen Daten so aufbereitet werden können, daß bei Soll-/Ist-Abweichungen noch rechtzeitig Steuerungsmaßnahmen eingeleitet und so die ursprünglichen Ziele auch erreicht werden können.
Das beschriebene Controlling-System stellt das Idealbild eines umfassenden Controlling im Handwerksunternehmen dar. In der Realität können selbstverständlich davon Abstriche gemacht werden. Jedenfalls ist es sinnvoll, sich die unter betriebswirtschaftlichen Aspekten maximalen Möglichkeiten eines solchen Systems vor Augen zu halten - auch das ist Controlling.
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